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第七章 复杂问题简单处理02（第1页）

第七章复杂问题简单处理02

（1）回避

并不是每项冲突都必须处理。有时候，回避——从冲突中退出，就是最好、最简单的方法。

当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。

回避可能让人看起来是在逃避，但有时回避正是处理冲突的最佳方法。管理者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效。管理者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。

（2）迁就

迁就的目标是把别人的需求放在高于自己的位置上，从而获得和维持和谐关系。当争端的问题不是很重要或你希望为以后的工作树立信誉、打好基础的时候，采用这个策略会有很好的效果。

（3）强制

强制与迁就相反，你试图以牺牲对方的代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决问题。当你需要对重大事件作出迅速处理时，当你需要采取不同寻常的手段时，这种方式会取得很好的效果。

（4）妥协

妥协要求每一方都作出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时常常采用这种办法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧，需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。

（5）合作

合作则完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理方法呢?当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折中时，合作是他们的最佳策略。

8。具体问题具体分析，公正处理下属的矛盾公司员工之间的冲突或纠纷，经常令企业的管理者感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾，利益纠纷以及员工与上司之间的冲突等等，此类问题时常摆在管理者面前。

聪明的管理者处理此类问题的简单方法是尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过上司。即使希望管理者出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。

如果是员工之间的个人矛盾需要管理者解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解。依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。

对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋，如果交由你来解决，简单点来讲可以让级别低的员工占理，但也要有一定的灵活性。为了公司的团结，你应让级别高的下属独断其事。这样可以使这人在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误，并自动纠正。

当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，就会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。

这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视。而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。

上述情形你应该如何处理呢?此时最简单的应对策略是让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情况。

首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设A和B两位下属争吵，A较强而B较弱，此时你应告诫A而劝诫B。实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。

例如，虽然A较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你应经常关注B，然而B却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。

如果你的态度暧昧，则会使A与B争论永无休止。因此，即使为难也必须先中伤下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然而表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”

如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对策战略让A做，而公司内的成员的意见的统合则由B负责。希望你们尽快完成自己的任务。”

然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。

即使想为顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你敢闭起眼睛下结论。

你的裁决有时会动摇你在公司的地位。或许采取沉默不语，什么也不管的态度会比较安全。然而如此一来，你的头衔又代表着什么?

如果因为下属双方的争执你得出面叱责一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为，有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。

如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当?有没有不自然或者太过勉强?若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。

如果你组内成员能够达成共识：“我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。

你必须努力使每位成员皆发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。

当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：“这个问题让我考虑看看!”也能够达到良好的效果。

你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。