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第四章 发挥领导作用（第3页）

领导者在领导下属完成工作任务的时候，必须把合适的人放在合适的位置上。如果下属的能力不足以胜任工作，就要及时撤换，才不会妨碍工作的落实。

美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。

后来库克的理论被许多研究成果所证明。在苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5~7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。领导者必须采取措施解决任期过长的问题。

美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾两次被免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成的“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。

既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？以下的这些方法值得领导者们借鉴。

首先，设置工作考察期。为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。

在工作考察期中，领导者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力需要非常明确，最好有书面记录，以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。

如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，领导者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，领导者就应该与部门经理就关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来掌握无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要领导者进行认真的分析，判断出问题的真正症结所在。如果确实属于客观原因，领导者应该将工作考察期适度延长，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，领导者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。

如果决定撤换，领导者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门经理助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，领导者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。

然后，制订平衡措施。员工适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？他的待遇是否应该降低？这些问题都是必须考虑的。

不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，领导者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留人才，领导者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。

最后，做好撤换面谈工作。

虽然已经制订了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择领导者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。在开始面谈的时候，领导者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。领导者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不适合在该岗位上。领导者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。

如果部门经理欣然同意，再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要领导者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。

被淘汰下来的员工，并不意味着没有工作能力，有可能是在某个岗位工作时间过长而无法突破或并不适合该岗位，领导者应扬长避短，听取其意见，为其安排新的工作，如果此人实在无能，则再做辞退打算。

管理者不要事必躬亲

对于领导者是否应该事必躬亲，历来有不同的看法。一种观点认为，事必躬亲是领导者严于律己和充满工作热情的体现。只有领导者深入实际，身先士卒，率先垂范，带领下属实干，才有可能取得良好的业绩；而当“甩手掌柜”，见了问题绕道走，就不可能开创工作的新局面。另一种观点则认为，事躬亲必会事无巨细，若“眉毛胡子一把抓”，则会疲于应付琐碎事务，无暇考虑全局及重大事情、计划，造成决策效率低下；由于事必躬亲，分工不明，甚至越俎代庖，不但会束缚其他人的手脚，还会挫伤他们的积极性。

这两种观点对“事必躬亲”要么一概肯定，要么全盘否定，而没有根据躬亲“事情”的动机、大小、性质来进行辨证的分析，都有失偏颇。对领导者的“事必躬亲”要辩证地去看。

首先，应该客观分析事必躬亲者的类型。有的“事必躬亲”是值得肯定的，比如领导者手下确无可用之人，不得不亲自出马，有的是手下有许多“刺儿头”，一时不那么服从管理，但为了不影响工作，也不得不经常亲自去干。这两种类型的人更多的是一种无奈，在任务重、下属不得力的情况下，不得不事事亲为。对上述情况是可以体谅的，不能单纯地归结为不会放权、不善于调动下属的积极性，有时甚至还要鼓励。平心而论，这两类领导多数都有很强的事业心，又敬业又吃苦耐劳。他们欠缺的不是精神和态度，而是做事的方法。

还有一种事必躬亲则是因为缺乏领导能力所致。在这种领导手下未必是缺人才，而常常是因为领导者求全责备、自以为是、越俎代庖，甚至是缺乏胸怀、嫉贤妒能。

领导者的事必躬亲，往往是费力不讨好，因此要时刻牢记，抓大事、谋大计、揽全局、掌方向才是自己的职责所系。一个领导要想真正抓好那些事关全局的大事，必须放弃那些鸡毛蒜皮的小事。领导在组织中应该是发挥“脑”的作用，而不是“手”的作用。有人说，聪明而懒惰的人可以做将军，聪明而勤奋的人可以做参谋，又笨又懒的人可以做士兵，又笨又勤奋的人只会添乱，这句话不无道理。将军之所以懒惰，是因为他很聪明，这种聪明在很大程度上是因为他懂得放眼全局，懂得选拔利用人才，而不去亲手做应该下属做的事。所以聪明的领导不必事必躬亲，但一定要博采众长，懂得宽容，能够接受别人的缺点，也勇于承担责任。

事必躬亲与亲自动手也不同。我们不提倡事必躬亲，并不是说领导就不能亲自动手。亲自动手往往是领导者严于律己和充满工作热情的体现，通过亲自动手，容易形成同甘共苦、同心同德的局面，领导者也易于摸透实情、独辟蹊径。但亲自动手不是事事动手，不是越俎代庖，不是去随意干涉下属的事情，而是要抓大不放小，以小见大，见微知著。

领导者以自我为中心是管理工作的大忌。领导者必须站得高一点，看得远一点，不要过分计较个人的得失，思想上不要自我意识太强，时时处处以自我为中心，而应客观估价自己在处理问题和管理员工时的地位和作用。领导者志存高远，就容易制定出激动人心的目标，对下属产生强大的感召力，下属就会对未来充满希望，愿意追随领导者。否则，如果领导者胸无大志，就会陷于事务主义，在工作中事必躬亲、事无巨细，而下属也大多会因目标缺失而迷惘，会因缺少施展才干和激发创造力的机会而懈怠，人心容易离散，领导自然也很难拢得住人。

做一个“闲人”领导，不但是一种能力的考验，更是一种个人境界和心胸的考验。下属当中能做得跟领导一样，能让领导完全满意的一般都不多。有些人是因能力不行而做不好，有些人是因态度不行而做不好，有些人是因思路不一样而不让领导称心。这个时候，挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办？不能临阵换将，也不能自己上阵。因此，就要尽量接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务后，还要给下属奖励和表扬，这时候是最能考验一个人心胸的。说到底，每一个领导者都应学会接受一个不满意的结果，学会安排不完全满意的下属，去做可能让自己不完全满意的事情，这是领导者无奈而又必须承受的一种结果。也只有这样，下属才会不断成熟起来，领导也才能免于事必躬亲，才能真正洒脱起来。

克服领导者的“时间危机”

不少领导者感到最苦恼的事，往往是“时间危机”。许多领导者每天工作达十几个小时，还有许多事情处理不完。真是“吃饭有人等，办公室有人找，路上有人拦，睡觉有人叫”，“走路像排队，吃饭像开会”，“白天下会海，晚上爬会山”。这确实是一些领导者工作繁忙状况的真实写照。

忙是一种状态，一种习惯，一种惯性。忙碌是时下奋斗型人的一种状态，西装革履，步履匆匆，电话不断，邮件天天看，吃饭用简餐，下班还在转，睡觉很少、起床很早。忙是一种习惯。当你今天在忙、明天在忙，后天会继续忙；当你年轻时忙、中年忙，到老年了也许会继续忙。忙是一种惯性，在这样的节奏中，逐渐变成了人的一种习惯，甚至是社会的一种习惯。

有的领导者，不管你在什么时候遇见他，他都是风风火火的样子。如果要同他谈话，他最多拿出几分钟的时间，时间稍长一点，他就会伸手把表看了又看，暗示着他的时间很紧张。其实往往是因为在工作安排上七颠八倒，毫无秩序。做起事来，也常常因为没有章法而陷入混乱。结果，他的事务是一团糟，他的办公桌简直就是一个垃圾堆。他总是很忙碌，从来没有时间整理自己的东西，即便有时间，他也不知道怎样去整理、安放。这种无头脑的、迷失方向的、事务主义的瞎忙，抓不住主要矛盾，找不到关键环节，分不清轻重缓急，眉毛胡子一把抓。瞎忙的结果，常常是忙中出乱，忙中出错，忙而无效，忙而无果。有人由此认为，忙碌的领导说明他事业心强，勤奋敬业，忙碌的领导才是好领导，真的是这样吗？

不可否认，忙是领导者的正常现象，也是工作积极、事业心强的一种表现，只有什么事也不干的人才不感到忙。但有的领导者往往赞美勤奋而漠视效率，追求数量而不问收益。虽然勤奋对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时，才有正面意义。况且，忙也应该有限度、有秩序、有效率，用一句更通俗的话说，就是不能“瞎忙”。

对于管理者而言，忙碌可能有两种情况，一种是因为创业阶段，工作千头万绪，事情确实太多，第二种情况，是因为管理方法、水平不到位导致的忙碌。但不管哪种忙碌，都不应该是个别人的忙，领导者自己的忙乱。

许多领导者尤其是一把手，最大的问题是放不下心来。因此而盯着许多小事情，把每天的日程安排的满满的，没有时间去清醒自己的头脑，没有时间思考大问题、重要的问题、战略的问题、效率的问题、学习的问题和个人成长的问题，从而变成了时间的奴隶、小事的奴隶、重复的奴隶，最终活得很累、很痛苦。放不下的原因很简单，其实就是总怕失去。

忙，每个人不可避免，有时候确实会出现任务扎堆的情况，但忙不能成为一个人的常态，更不能成为逃避承诺的借口。所有的为官者都应该感到自己很忙，感觉到当官不轻松。但是，忙要讲原则，应当忙于正事、忙于工作，就是说，领导者在忙工作的时候，应着眼于事业发展，立足于职责定位，做到有所忙、有所不忙。对于该忙的事情，必须当仁不让，尽心竭力。作为管理者，合理的工作规划与安排至关重要，并将合适的任务分配给合适的人。领导者不要被繁杂琐碎的日常工作牵着鼻子走，而要习惯于自我反思，在一年之末，一月之末，一周之末，一日之末，静下来思考一下，这一年、这一月、这一周、这一日，做了哪些工作？取得了哪些成绩？积累了哪些经验？还有哪些没做好？还有哪些不足？成功领导者的一个共同特点是，只考虑那些有重大影响的问题，绝不会将时间浪费在应该由下属来干的工作上。

领导工作忙，也要表现的从容不迫，一般不要表现出看起来行动匆匆忙忙的样子说话着急的样子，忙会显得你对自己和时间缺乏控制能力。要让自己始终看上去从容不迫，似乎你胸有成竹，似乎所有的事情最终都会为你所掌控。许多的人习惯了被那些不知道从哪里冒出来的事情塞满自己的每一天，却懒得思考、规划自己的生活和职场生涯。归根结底，瞎忙的根源就是没有目标、没有重点，结果忙的往往是无关紧要的事情，而重要的事情则一拖再拖，更糟糕的是自己都不知道什么是最重要的事情。

摆脱瞎忙，就要从容一些，淡定一些，镇静一些，不断地抽出时间，反省自己，问自己：我现在最应该做的事情是什么？从而帮助自己养成要事第一的意识和习惯。同时坚持进行规划，并白纸黑字地写出任务清单，以监督提醒自己。工作中也一样要先做重要的事，时刻想清楚想要的结果，给目标一个期限，同一阶段只忙于有限的目标，改变能改变的，接受不能改变的，不值得做的事情千万别做，把复杂的问题简单化，而不是相反。