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第三节 企业战略的构成要素（第1页）

第三节企业战略的构成要素

企业战略的广义论者认为企业战略应包括企业目的与目标以及为实现这些目的而采取的手段，而狭义论者则认为企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段。但是狭义论者还认为企业战略是由一定的要素构成的。安索夫是最早对企业战略的构成要素进行概括的学者，他认为企业战略是由四要素构成的，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。安索夫还认为将这四要素组合起来可产生合力，成为企业的共同经营主线。所谓共同经营主线即企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。有了这条经营主线，企业内外人员就可以了解企业经营的方向和产生作用的力量。

1产品—市场范围

它说明企业属于什么特定行业和领域，许多企业将自己的经营范围定得过宽，造成经营方向模糊。为了清楚地表达企业的经营方向和范围，产品—市场范围常常需要分行业来描述。

2增长向量

又称为成长方向，它说明企业从现有产品—市场范围向未来产品—市场范围移动的方向即企业经营方向。例如：

（1）市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增大达到企业成长的目的。

（2）市场开发是为企业产品寻找新的消费群，以此作为企业成长的方向。

（3）产品开发是创造新的产品，以替代现有产品，从而保持企业成长。

（4）多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，换言之，企业步入了一个新的经营领域。

在前三种选择中，其共同经营主线是明晰的和清楚的，或者是开发新的市场营销技巧，或是开发新市场或新产品或是两者同时进行。但是在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。

3竞争优势

它表明企业某一产品的市场组合与众不同的特殊属性，凭此可给企业带来强有力的竞争地位。一个企业能获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业或原行业中占有重要位置；或选择具有专利保护的某个经营领域；或进行产品开发，生产出具有突破性、创新性的新产品，以替代旧产品。

上述三个要素描述了企业在外部环境里的产品与市场道路，而第四个要素则从企业内部的协调角度来考虑。

4协同作用

它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。在管理文献中，协同作用常常被描述为1+1＞2的效果，就意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。

安索夫又进一步将协同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等；运行协同作用，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技术。当然，如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，这就是所谓的内耗，产生1+1＜2的结果。

协同作用是衡量企业新产品与市场项目的一种变量。如果企业的共同经营主线是进攻的，该项目则应运用于企业最重要的要素，如销售网络、技术等；如果经营主线是防御型的，该项目则要提供企业所缺少的关键要素。同时，协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可以使各种经营形成一种内在的凝聚力。

探讨企业战略构成要素的意义在于：企业应如何寻求获利能力。一般地，产品—市场范围指出了寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳获利机会的特征；协同作用可挖掘企业总体获利能力的潜力。

当然，关于企业战略的构成要素，也有许多学者不同意是由产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用四部分构成的。日本学者伊丹敬之就提出了一种新见解，在日本学术界产生了较大影响。日本学者伊丹敬之认为，企业战略的构成要素有三种：产品与市场群、业务活动领域、经营资源群。

1产品市场群

就是要解决本公司的活动目标应确定在哪一种产品领域、市场领域，如果拥有数个产品与市场，那么应如何相互联系。

2业务活动领域

是指从原材料供应、生产一直到产品送到顾客手中这一系列的开发、生产、流通过程中，企业应该承担其中的哪些环节的活动。

3经营资源群

是指企业如何把开展经营活动所需要的各种资源和能力综合起来，以及在什么方向上积累资源。

伊丹敬之认为，构成企业战略的这三项要素，各自又由两项因子构成，即范围和重点。例如经营资源所需要具有的内容即构成范围，而这些能力中最重要的一项即构成重点。伊丹敬之由此提出了企业战略的分析框架。