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第九天 如何聘用合适的员工2（第1页）

第九天如何聘用合适的员工（2）

11．避免八种常见招聘陷阱

即使最精明的经理人，也可能落入雇工错误的陷阱。以下是在招聘中常犯的一些错误。

1。仓促招聘

匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90～120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行；如要增设新职位，更应提前3～4个月进行招聘。

2。依赖面试评价应聘者

常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2％的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50％的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52％。

为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢?专家们提出了三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何为合格的答案；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧采用的重要原因。

3。用最好的人，而不是最适合那份工作的人不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。

4。用成功员工作榜样

以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：1在遇到拒绝时具备高超的表达技巧；2外表整洁；3穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。但是，当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。

5。采用归纳法

询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常而言，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。

6。提“无意义”问题

与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视为对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差?”

7。忽视对应聘者过去经历的查证对招聘者而言，这会是一个致命的失误。向推荐人查证，可获悉应聘者过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果获得的材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，而在这样的情况下，秉着对人候选人的负责，提供者本人坦诚的态度是最重要的。其中一个提问技巧是：“如果你要向这位应聘者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢?”

8。评价依据个性

不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多的被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有这些职业技能。

12．应当关注如何吸引人才

现今，“跳槽”一词十分流行。对于很多公司来说，“跳槽”意味着员工的流失，其中不乏有才之士。这些人对在原来的公司不满意，认为不适应自己，所以要换一片更蓝的天空，找到更有利于自己成功的地方。看到原来是自己公司的员工跳到其他的公司后做出了非凡的成绩，公司的领导者很可能会有一种惋惜之情，视为自己公司的人才流失。因此，有些领导者便想千方百计地把自己公司的员工留住，以期他能为本公司做出更大的贡献。

为了减少员工的流失，有的公司使用了将保留退休金的权利纳入员工退休计划的怪招。目的在于使员工基于在将来得到退休金的考虑而留在公司，然后通过其他的方法让员工努力工作。事实似乎证明，这一怪招对减少员工的流失有一定作用。

然而有些公司却不赞成这种做法，这些公司认为，使用这一怪招会使那些缺乏进取心的员工不愿离开公司，专等将来拿退休金。索纳利斯茨公司就是一例。

索纳利斯茨公司成立于1973年。位于康涅狄格州沃特福德市。这家公司的业务是专门提供运筹学的咨询服务。这家公司共有员工300名，正如总裁穆丽尔·辛克尔所说，员工流失率极低。但这家公司并没有将保留退休金的权利纳入公司的员工退休计划。

索纳利斯茨公司注意到了这一做法的弊病，因此在成立之后，就制定了一个退休金方案。在这个方案中规定的退休金保留期为4年，即每年25％。在4年之后，员工就可以动用这笔资金了。已经有少数员工干到时候了，但大多数人还没有干到时候。至于员工愿意留在这里工作的原因，总裁说是员工喜欢这家公司。

另外这家公司的上述退休金方案也起到一个作用，就是为公司吸引了一批优秀的人才，他们明白，在较短的时间内，他们就有一笔退休金可供支配。而且那些没有积极性的员工也不必为等着领退休金而赖在公司里不愿走。这样，公司里的员工都是一批积极性极高的人才，对公司的发展很有利。

实际上，一家管理良好的公司最应当关注的是如何吸引人才，而没有必要为留着员工而对人才的流动设置种种障碍。就像通常的安排退休金的做法一样，设置其他障碍，不仅使不愿在本公司的员工找不到合理的去处，而且，重要的是，这些员工困在公司，会给公司带来非常大的负面影响，使工作效率下降。

13．致力于建立一个有不同本领的人构成的班组俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们各自有不同本领的结果。一个互补的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。

在硅谷有这么样一个“规则”流传得很好：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。

高效互补的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有9种角色定位：——创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行工作。

——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。