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第1章 準則一 把握領導能力的自然法則（第2页）

一度是美國零售大戶的西爾斯公司，已落到了華爾街商業中心的后面。西爾斯公司的失誤在于它的經理們忽視了從環境中反饋出來的信號。后來，西爾斯公司競爭戰略的分析中甚至還沒有提到華爾街商業中心是一個具有競爭威脅力的對手，盡管那時華爾街商業中心已經取得了巨大的成功。一相情愿或沒有能力去處理那種信息，抑制了西爾斯公司的市場競爭力。

當領導者不能改變他的追隨者的意識并取得他們對領導者方針的信任時，領導者也是要失敗的。領導者的能力不依仗職權的影響，而是在意識層產生的。２０世紀９０年代早期，約翰·艾克斯被罷免了ＩＢＭ公司的總經理職務，他不能夠使他人相信，解決大而全的問題的辦法就是將它分解成幾個小的企業。ＩＢＭ公司的董事會不買他的賬。在艾克斯被取代之后，那個「解體計劃」也就很快付諸東流了。艾克斯不能說服董事會，使他們進入他的思路，于是他們就把他撩到一邊了。

從更高的意義上說，領導者不是去形成對追隨者的意識，就是去反映追隨者的意識。一般來說，我們看到的是坐在汽車駕駛員位置上的領導者，他們正在用很有把握和穩重的手操縱著方向盤，指導他們的組織機構前進。但是，領導者能吸引的僅是具有同樣波長意識的追隨者。領導者必須在適應追隨者的意識水平后，才有可能引導追隨者達到新的意識水平。

作為意識的塑造者和鏡子的領導者，使得在領導能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人們想要領導者帶領他們向著新的和更好的結果邁進，但是人們也希冀領導者帶領他們走向他們想去的地方。人們把領導者看作是方向，但只有領導者迎合人們的需要，人們才愿意追隨他們。實質上，領導者努力把人們拉到限定范圍之外，這樣，人們才能步入尚未被人涉足的領導能力的活動場所。但是，領導者也必須使他們的行動口徑適應人們的意識。從最后的分析里可以看出，領導者反映出追隨者的需求，而追隨者得到他們值得信賴的領導者。

領導能力伴隨著風險和不確定性

領導者的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導能力的活動場所內總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領導者的任務總是伴隨著風險和不確定性。無人涉足的和結構不明的領導能力的活動場所，要求在不穩定的情勢下完成行動。

在現實中接受領導要求擔受風險和不確定性，是領導能力活動范圍的組成部分。冒風險可能不會有成功的結果，因為沒有一個人能完全控制行動的后果，而且，領導者認識到，他們不可能保證特定的結果。盡管如此，他們仍然把風險看作是擔負領導這個復雜任務的一部分。

不是每一個人都愿意追隨領導者

領導者的面子是有限的。也許最有限的是不是每一個人都愿意追隨一個領導者的。沒有一個領導者，甚至于那些所謂的像甘地或林肯那號人物的偉大的領導者，得到過所有人的支持。

取得追隨者是不可預測的事。追隨者是很難取得的。有的人對領導者的主動性不以為然，有的人當領導者提出行動路線時則采取回避的態度。

為了確保領導效果，規定「正確的」領導風格和指導，這種努力收效甚微。沒有一個人有一個水晶球能預見將來。不確定性總是存在的，特別是在不確定的領導能力活動場所更是如此。一些人不相信某個領導者能卓有成效地指導他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風險的場合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然后向前行進。

領導行為是一種自我安排過程

領導者與追隨者從他們各自的主觀目的和參照的內在框架來處理信息。意識是人們怎樣來處理信息。自我安排把處理信息的主體作了定位。

自我安排解釋，世界就是以我們為中心，基于我們意識的主觀狀態。領導者解釋和回答問題和可能性的時候，是用一種與他們的意識狀態相一致的方式。每一個領導人都是通過他／她的特殊的透鏡觀察世界的。相同的是，追隨者們認同他們的領導者，是因為領導人符合他們自我安排的意向——即領導者該是怎么樣的人。追隨者接受領導者的行動路線，是因為他們有同方向的自我安排。

當領導者不能與追隨者的意識水平相符合時，他們就不能取得追隨者。例如，一個從事食品批發的銷售經理提出了一系列為顧客服務和努力發展銷售組織的建議，以改變她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成員們是這樣評價的「這對我們來說沒有任何價值」，「這類問題在別處也存在」，「她不懂得該做些什么事情」。這個經理還沒有建立起與追隨者意識水平的聯系，這種與追隨者的意識水平的聯系，對于她去影響他們并使他們追隨于她，是十分必要的。

「自我安排」的概念對理解和實踐領導能力是至關重要的。大多數領導模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領導者的能力。它們的意思是，領導能力是一種獨立于領導者和追隨者主觀觀點的實體存在。自我安排則表明，領導能力存在于內部，存在于領導者與追隨者的意識中。

自我安排表示了發展領導能力的最重要的指令。領導者不得不深化他們的意識，因此，他們要在更加團結一致和更有啟示性的狀況下運作。領導者必須擺脫那些受限制和有害的觀念。意識的深化能使領導者從自以為是轉向以自己的眼光來認識世界。

領導者≠領導能力

領導者和領導能力不是一回事。當人們說起「我們需要好一點的領導」時，他們的實際含義是說「我們需要一個與常人不同的領導者。」然而，「領導能力」一詞，其含義遠遠超過「領導者」這樣單一的意義，它包含了領導者與追隨者兩個方面。我們把領導稱為「能力」，是指領導者與追隨者的相互作用。追隨者是加入領導者的合作者，是這兩者一起產生了驅動組織機構向前發展的能力。

人們對一些英雄般的高瞻遠矚的領導者的敬佩常常會產生一種錯誤的看法，即領導能力來自某一個人。想一想，艾科卡是如何在克萊斯勒公司的巨大轉軌關頭贏得信任的，史蒂夫·喬布斯作為蘋果電腦公司的創辦人是如何被人們所稱頌的。

領導能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是領導者與追隨者相聯系時所發生相互作用的關系，即活動范圍。領導能力活動范圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦爾和金杰·羅杰斯的優美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由于弗雷德優美的領舞，由于金杰絲絲入扣的隨舞，由于迷人的舞蹈動作藝術。弗雷德——金杰——音樂——動作——舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動范圍，是一種同時把諸多方面聯系起來的相互關系模式。

領導能力也是一種舞蹈，是領導者與追隨者之間進退有序的相互作用。要了解領導能力的活動范圍，我們必須像加里·朱凱夫在《吳莉跳舞專家》一書中所建議的那樣，「觀察舞蹈」，注意領導者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關系。

要與其他人建立起密切的工作關系。你與其他所具有的相互關系的質量對于領導能力來說是極為重要的。如果別人了解你、信任你，當你前去領導他們時，他們是更樂意地追隨你的。建立密切的工作關系是一個始終不渝的活動。