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第二十章 学会对员工进行正确的考核1（第2页）

绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于“业绩辅导”。

“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。他们将会从领导的“业绩辅导"中受益，主动投入到创造性的工作中，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。

说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，更应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样，惟一的业绩就是赢球；球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。

总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，也是处于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务或控制结果上。

业绩辅导分四个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。

在同员工交流的过程中，你将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。

第一，培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。

第二，职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案，决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。

第三，直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩，换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。

第四，做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜"。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。

培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。

奖励员工树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。

必须让员工了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。

绩效管理最重要的是在经理人和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。

职业道德是实现部门和团队绩效的基础，同时，也是识别员工忠诚度的重要根据。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评判的先进意识。这才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。

4。绩效精神是目的

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。组织的“士气"并不意味着“人们在一起相处得好"，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

企业要想培养绩效精神，应在以下几个方面付诸实践：

第一，组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。

第二，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

第三，有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。

第四，在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的惟一的绝对条件，同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

5。业绩评估应准确而具体

业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。应该注重以下三个方面：

1评估员工的工作表现，而不是进行人身攻击，也就是对事不对人；

2评估要有效、具体，而不是泛泛而谈或夹杂着主观情绪；

3与员工就他怎样改进工作和你应该做些什么达成一致意见。

在进行业绩评估时，你应该向员工表明，评估是针对员工具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，你才有可能和你的员工共同探讨怎样解决工作中的问题。

举个例子：

上司：你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。

员工：我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。

由于领导的话语中流露出“这个员工懒惰”，因此马上就产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这样的反馈会刺伤员工的感情，以至于员工忽略了绩效的问题。更有甚者，领导也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中说员工总是迟到是很不具体的。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。比方说：到今天为止，15天中你总共迟到了5次。

如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以变好。

上司：你要注意，上班要准时。一些客户在上午8∶00打电话找你，你却不在办公室。

员工：你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，也许这就是原因所在吧。