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第八章让员工满意（第2页）

一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；

二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；

三是系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；

四是明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。

那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？

首先是面对大量的数据不知所措。管理者常常收上来反映员工满意度厚厚一摞问卷，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让管理者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给管理者出了个难题。

其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

因此对于管理者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。

第六节保健—激励学说

管理者要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。

在管理科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素一保健因素理论是值得管理者认真学习的。这一理论又叫双因素理论。

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。

第七节重视团队建设

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设，以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。

因此，管理者对员工进行管理必须重视团队建设。团队建设需要管理者从三个方面努力：

一是提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。

二是控制超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但管理者必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。

三是瓦解非正式组织。团队作为全体成员认可的正式组织。非正式组织虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开始精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。管理者必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。

第八节人性的假设

管理者要想激励员工，首先必须了解人性假设的知识。

在西方管理学史上，有四种关于人性的假设

第一是经济人的假设。经济人假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。经济人假设的思想对应于麦格雷弋“X理论”，即：首先一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作；其次由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力；最后一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。

第二是社会人假设。这种假设认为，人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。

第三种是自我实现人假设。这种假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。自我实现人假设的思想对应于麦格雷弋的“y理论”，即：首先人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般；其次控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制；再次只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任；最后在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只挥出一部分。

第四种是复杂人假设。这种假设认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。

第九节增强归属感

IBM曾任总裁曾说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”这就不难解释为什么众多管理者处心积虑地留住公司人才，且利用一切机会网罗公司外部人才的原因。

管理者必须加强培养员工的归属感。

员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的激励因素。

个人的期望是赋予员工归属感的重要内容。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。

增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为管理者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。