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第三节 墙内开花墙外香（第1页）

第三节墙内开花墙外香

然而7—Eleven最风光的时候不是发生在美国，而是发生在日本。

二战结束后不久，日本破败的经济开始了复苏。日本超级市场成为商品零售的一大新潮流，凯马特等大型连锁超级市场纷纷登陆日本，大型超级市场席卷四岛，对原本的小型超市和商店构成严重威胁。很多人都认为小型门店已成为渐下夕阳，大型超级市场将主宰整个流通业时，一家著名的超市型的百货公司：日本伊藤洋华堂面临前所未有的压力，由于营运不善，该公司开始落后于昔日的竞争对手：大荣及西友公司。

为能扭转竞争的颓势，时任日本伊藤洋华堂人事部经理铃木敏文的受命组建一个业务发展部，而他的副手是清水秀夫。在铃木敏文和清水秀夫面前摆着一个很大的难题：如何开展新的业务，在那里寻找新的发展机会。当时的日本，由于零售业竞争十分激烈，大型门店和中小门店十分紧张，能不能在这中间寻找到共同点，发展共存和合作关系呢？这个想法闪入了铃木敏文的头脑，他很快提出了一个大胆的设想：将大资本和小型商店有机结合起来，创造出一种全新的商业模式，这样就可以完全可以扭转伊藤洋华堂在竞争中的劣势。

而铃木敏文这个设想并不是异想天开，他正是受到7—Eleven的启发。在代表公司与美国的咖啡连锁店“丹尼斯”（Denis）洽谈合作时，铃木敏文常常需要到美国去，美国给铃木敏文留下深刻印象的不仅仅是美丽的异国风情，而且7—Eleven的经营便利商品的“连锁加盟店”也给他留下深刻的印象。正是7—Eleven启发了铃木敏文的想法。他意识到这可能是一个很大的机遇。

铃木敏文敏锐地看到，在日本激烈的市场竞争环境下，小型店在经营当中有很多烦恼，一般店铺都后继无人，人手不够，资本金不足，会计制度不完善，这些问题造成了小型商店信用度不够高，此外还有税务申报，顾客所需的商品是否能以合适的价格进到，这些都让小商店烦不胜烦。如果能够做出一套系统，这套系统能够帮助他们解决这些烦恼，让他们专心经营他们的店铺，这样就可以很快实现这些小商店的现代化和活性化。”

为了更进一步验证其想法的切实可行，他亲自到位于夏威夷的7—Eleven便利商店取经，以便更深刻地了解这种营运模式的强大市场渗透能力和赢利能力。他需要对连锁便利商店各种营运方式和诀窍烂熟于心，这样会使得他对这种营运方式更加充满信心。

然而铃木敏文投入很大的热情，但美国7—Eleven未必领这份情。因为美国南方公司在国内发展太快了，一时还没精力搭理这个千里之外的陌生人。但铃木敏文并不气馁，而是改变方式，通过与美国南方公司有良好关系的伊藤忠株式会社打开缺口，美国南方公司派出以副总经理让·海迪为首的小组到日本进行考察和谈判。

经过艰苦的谈判，1973年11月，铃木敏文与美国南方公司签订了《地域服务与特许契约》，伊藤洋华堂以付出销售额的0。5%的代价取得了7—Eleven在日本的地域特许营运权。

虽然铃木敏文的谈判十分不容易，但是这种谈判结果并没有得到日本伊藤洋华堂公司内部所有人的认同。公司很多人对连锁便利商店产生很大的质疑。其实日本中小企业厅早在1972年就出版了专门的《方便店手册》，这个手册对便利商店经营作出了种种指导。但整个零售业界和舆论界也不看好这一模式，认为其时髦有余，但可能只适应美国，7—Eleven方便连锁店很难适应日本流通业的传统的商业习惯和消费者的生活习惯，而当时日本小规模零售店多如牛毛，因此这种在美国获得极大成功的零售形式不见得在日本有市场。

反对者的理由是“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”铃木敏文立即举出了日本电器出口产业的例子进行反驳。

当时，日本家电制造厂家超过了以规模取胜的欧美厂家，在国际市场上占据了一席之地。日本出口产业制胜的法宝不是通常以为的规模，而是生产效率。因此铃木敏文认为，只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。通过和美国南方公司的合作，连锁便利商店最关键的加盟体系（FC）和契约精神的已经导入，加上便利商店的如连锁管理、门店和商品管理等营运模式也已经健全，现在只要在商品和销售上进行日本化改造，便利连锁商店便大有可为。铃木敏文执意坚持自己的意见。伊藤洋华堂勉强接受这一营运模式，但公司决定伊藤洋华堂只对连锁便利商店注入一半资金，其余部分由铃木敏文自行解决。

1973年11月20日，一个7—Eleven历史上重要的日子，经历种种困难，日本7—Eleven的前身——注册资本为1亿日元的日本约克7公司终于宣告成立。

很多时候，困难往往促成办法的产生。约克7公司虽然成立，但由于伊藤洋华堂只答应投入一半资金，铃木敏文必须想办法筹集另一半资金。当时虽然连锁便利商店在美国有较快发展，特许加盟在日本却始终是个新生事物，还没有人涉足，资金的制约使得铃木敏文独辟蹊径，他决定改变了其它连锁组织以往自筹资金建立门店的传统做法，而是将重点放在特许加盟上。

当时日本的零售业者约有160万家，其中很大部分是规模很小的家庭式零售业。这些小型业者为当地居民提供生活必需的食品和杂货。尽管这类型门店总数占整体零售业的半数左右，零售总销售额却只占二成弱的比率。铃木敏文尝试着在面向大众的《日本经济新闻》刊登出招募加盟店的广告。

事实证明了铃木敏文判断是正确的，他在这些“多如牛毛”的零散小零售店中寻找突破口。一家位于东京名叫“山本茂酒店”的酒类零售店进入铃木敏文视野，店主人山本宪司是一位子承父业的24岁的经济学高材生，他因为父亲去世，不得不中途退学，以维持家计。但他并不安分营运一个出售酒水的小商店，希望在营运上有所突破。于是二人一拍即合。这样，在1974年5月，日本7—Eleven的第一家本土便利商店——只有二十四坪的丰洲店在东京都江东区得以顺利开张。

在当时的日本，零售店从早上到深夜营业的可以说是绝无仅有。别的零售业同行对这个突然冒出的“怪物”很不以为然，纷纷等着看笑话。但铃木敏文并不被别人的看法所左右，而是以“开得好”为主题展开了电视广告攻势，直接诉求于消费者对方便的追求心理。不久他便将营业时间延长到24小时。而且在便利店中附近晚归的上班族想买东西时，可在便利商店买些盒饭和配好的菜肴；当家里的灯泡突然坏了也能在近处的店买到。正是这种看似不起眼、但能给居民带来切实方便的新型商店大获成功。

如潮的顾客证明了便利店的商业模式是正确的，丰洲店取得丰厚的回报。有了丰洲店的示范效应，接下来的事情就轻松得有点出人意料了，当年共有15家加盟便利商店开业，营运额达到7亿日元。一年后，加盟店发展到69家，营运额骤增到48亿日元。日本7—Eleven连锁加盟频频告捷的事实，终于证实了铃木敏文的商业嗅觉和判断力。

初步的成功更加坚定了铃木敏文完全可以通过小门店的集团力量向超级市场叫板的信心，同时也使他认识到其竞争对手超级市场虽然价格低廉、品种齐全，但其越来越大的门店反倒成为了弱点。随着超级市场规模的扩大，它就越来越难以在拥挤的住所区里立足，因而越来越远离住所区，这给购物者带来了很多的不便利。此外超级市场不适合“简单购物”的需要，由于超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者往往需要花费大量的时间和精力挑选商品，同时还需要等候结账。而且商场东西太多反而让人找不到自己想要的东西，因为多得没法选择。正是超级市场这种大而全的缺点，使得便利店找到了自己的生存空隙。

对于铃木敏文来说，这是一场蚂蚁挑战大象的战斗，他清醒地认识到蚂蚁要战胜大象，就要保持蚂蚁的灵活性、勤奋精神和极快的发展速度。因此在取得顾客认可和营运经验后，铃木敏文确定了这种商业模式可行，于是采取了咄咄逼人的扩张战略，重新构造全国性运营体系和发展方略，在日本零售业界开展了持久的“圈地运动”。

为了吸引更多的小零售店加入，铃木敏文需要降低便利店的经营门槛。他经过调查发现，设备投资是加盟店一项最大的开支，由于高昂的设备支出，许多原本打算见盟的小零售店纷纷不得不打消加盟念头。为此铃木敏文规定：便利商店内一切设备属总部所有，店主不必负担这方面的投资，但必须从加盟费中抽出租赁费交给总部。而总部对加盟店的内外装横、店面设计、标识牌等拥有决定权。店内商品陈列布局也都由总部统一规定和设计。