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第五节 铃木敏文（第1页）

第五节铃木敏文

一个以模仿大洋彼岸美国模式起家的特许便利店，只在仅仅经过30多年的求索，就摇身一变为环球便利连锁行业的“龙头老大”。日本7—Eleven便利连锁集团CEO铃木敏文毫无疑问是关键人物。

他说：“30年前，日本7—Eleven刚刚成立的时候，母公司正处于顺风期。而且7—Eleven从成立至今，都一直勇于吃苦、创新，不断打破一些旧有的经验和做法，所以发展非常快，到现在仍然在增长。但是母公司现在由于发展的比较容易，于是继续了旧有的一些做法，所以现在在经营上有些不良局面，这和日本7—Eleven的差距越来越大。因此我有必要提醒大家一定要居安思危，坚持不懈地做好基础工作，不断为顾客提供他们喜欢的商品和热情的服务，这才是经商的根本，什么时候都不能忘记！”

这种居安思危的精神是日本7—Eleven成功的关键因素之一。

一提及7—Eleven便利店，很多人都以为它诞生于日本。其实7—Eleven便利店的出生地在美国，之所以有这样的误会，完全是因为日本7—Eleven的发展十分迅速和惊人，创造了零售业的奇迹。

铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1963年，他三十一岁，正式进入日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。当时“美国7—Eleven便利连锁集团”正大举挺进加拿大，而日本的零售业也开始更多的要求便捷、优质、高效。铃木敏文十分敏锐地捕捉到了7—Eleven便利店无与伦比的竞争优势。用他的话来说是“它（7—Eleven）的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，太有魅力了！”

眼见为实，美国夏威夷的实地考察让铃木敏文大开眼界，他对7—Eleven便利店独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购等十分感兴趣。就当铃木敏文兴致勃勃地将打算加盟“美国7—Eleven便利连锁集团”的想法告知“伊藤洋华堂”董事会时，却遭到了全体董事的强烈抵制。抵制的理由是“日本各地超市如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，再说了，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么区别？”面对种种非议和指责，铃木敏文据理力争。他说：“你们看看日本电器等出口产业的发展之路吧，我们的家电制造业已经超过了以规模取胜的欧美厂商，我们靠的是生产效率。因此只要我们提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。”在经过好多次的观念交锋后，铃木敏文的想法终于得到了董事会的认可，1973年11月，他以销售额的1％获得了“美国7—Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。

1974年5月，在铃木敏文的指挥下，“日本7—Eleven便利连锁集团”的一号店——丰洲店，在东京都江区开业，当年就有15家加盟店相继诞生，当年的经营额就已经高达7亿日元。很快“日本7—Eleven便利连锁集团”麾下的便利店逐渐遍布了日本。1975年，店面发展到69家，营业额突破了48亿日元，尤其是福岛县郡山市的虎丸店开创了24小时全天候营业的新例；1980年，店面多达1000家；1984年，店面扩充到2000家；而1990年，店面翻了一番，达到4000家之多；到1995年，店面超过了6000家；到1999年，店面达到了8000家；2001年，店面发展到9125家；2003年，店面壮大到9600多家。

由于“日本7—Eleven便利连锁集团”在日本的超常规发展，同时美国7—Eleven经营不利，铃木敏文在1989年全权托管了自己的“母体”——美国7—Eleven便利连锁集团。从此更加稳健地挺进世界零售市场，在19个国家和地区迅速开设了2。6万个“7—Eleven便利店”，年均有31亿人次光顾。“日本7—Eleven便利连锁集团”连续多年在日本零售业同行的经营收益和综合净收益指标中独占鳌头，不仅成为日本获利最丰的零售商，而且在日本零售界每平方英尺的销售额最高，成为日本最大的便利连锁商；而铃木敏文的海外扩张战略，使得“日本7—Eleven便利连锁集团”一步登上了“环球便利连锁王中王”。

铃木敏文说：“7—Eleven是经受住了时代洪流冲击的。最初的时候，没有人想和我合作开便利店，就是在这种没有合作者的情况下，我才一直挑战着这个新的领域。零售业是一种完全本土化的经营业态，如果按照美国的思维方式来构造日本流通，那会十分错误和毫无意义！”

铃木敏文十分注重顾客心态，为了全方位活络顾客心态，进而培养消费热情，铃木敏文从创建“日本7—Eleven便利连锁集团”一开始，就极力倡导“消费心理学”，精心锻造“读心术”，解读“购物欲”，推广“差异化服务”，以求全方位、多层次、广角度地满足消费者日益增长的个性化需求。他说：“零售最需要的不是经济学，而是心理学！”

铃木敏文果断地确立了“三个中心”的运营战略目标。一是以顾客为中心组织经营：在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；二是以信息为中心管理商品：充分发挥信息系统的通畅作用，把信息带到零售业中；以效率为中心提供服务：充分发挥差异化服务的作用，把个性带到零售业中。

正是这种时刻以顾客为中心的观念，铃木敏文要求员工事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，以增加零食供应，而且要考虑到顾客站着购物不容易看见下层商品，要求7—Eleven便利店的货架下层摆放要十分醒目，以便顾客一目了然。

铃木敏文全力开发“pos销售时点”（point　of　sales）信息系统，从而建立起了全球仅次于美国太空总署的信息资料库，这有利于精准解读变化多端的购物心态，从而确定了目标客户群。

他十分专注“气象经济”，每天固定5次收集天气动态信息，以避免新鲜度的商品因天气变化而积压或者脱销。

铃木敏文追求“差异化服务”，他要求将每一家7—Eleven便利连锁店完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品自然地向顾客招手。

正是在这种经营思想的指导下，在面积仅有100平方左右的店面中，经营着3000多个品种，其中还有70％的商品每年都会更换，单店日平均销售额达到68万日元，单位销售面积效率达到235万日元，资金周转率每年高达43次。

铃木敏文说：“虽然现在是个多样化的时代，但顾客其实一点都不多样化，正好完全相反：只要推出好的商品，顾客便会一窝蜂地抢购。如果卖得不好，原因一定是在卖方！”

铃木敏文也十分注重员工团队的培养。“虽说零售业的生存发展，有赖于培养忠诚的客户群；但要为顾客提供尽善尽美的优质服务，就必须培养一支超一流的员工队伍。”

他精心打磨着员工管理的科学化、规范化和制度化。他使用“工作计划表”，让每一位员工清楚在什么时间该做什么事情。他十分重视事后的检查与评估，专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员都必须对照各个项目的要求检查自己的执行情况。为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天……

为了激发员工的主人翁责任感，他要求店员在换班离开商店时必须咏唱“7—Eleven誓言”：“今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。面对店铺，面对商品，我们怀着深深的爱。不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作”

正如铃木敏文所说：“作为一个店员，他绝不是仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任店铺经营的各种管理活动。这就好象是一个人，如果只有头、手或者身体的某一部位在经常活动，而其他部位不活动，那么他肯定不是健全的人。”

零售业是一种以规模出效益的业态，尤其是小型便利店必须通过壮大规模进而形成气候。为达到这个目标，最好的办法是走连锁经营的道路。为了解决传统零售商难以“直营连锁”的烦恼，铃木敏文决定特许经营，他通过特许权向市场辐射，把日趋成熟的规范化管理方式、独具特色的经营技巧、良好的店铺品牌一股脑地转让给其他散兵游勇，十分迅速地扩大知名度、拓展新市场。

有些零售商认为7—Eleven的圈地运动，到头来还是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的过程，让他们不知不觉间沦为打工仔，铃木敏文为了消除他们的疑虑，果断地推出了以“共赢”为目的的“外托”运营模式，以此来使得每一位加盟者“好处共享，利益均沾”。

他说：“厂家，不是我们的；配送中心，没有一辆车是我们的；计算机，也没有一台是我们的。但他们借助7—Eleven提供的信息能够获利甚丰，因此他们乐意和我们合作。7—Eleven不仅要自己发展稳健，而且要想方设法带动周边的设施和工厂等发展，赚到钱。”

为了达到特许经营效益最大化，铃木敏文决定进行集中开店，以求通过在某个重点区域密集开店，迅速达到规模效应。他以集中开店为利器，在有效降低宣传推广费用的基础上，放大宣传效果。同时也巧妙地提升企业形象，因为在同一地区开店越多，越容易显示总部及其产品品牌形象，从而有利于增大企业和产品的知名度……

谈及“特许经营”带给散户零售商的种种益处，铃木敏文说：“实现传统中小零售店的现代化和活性化，和他们共同发展，是7—Eleven不可推卸的责任和义务。”

对于便利店来说，要想使特许经营真正发挥集约化效应，关键在于如何科学选择便利店店址。铃木敏文在选址问题上十分精神，他告诫员工说：“连锁店就像一条链条，一环环要紧密相连。7—Eleven的一店和二店之间开店时间相差了六年，我们要求的以质量取胜。”