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第7章 项目绩效 让激励施展无余（第1页）

第7章　项目绩效：让激励施展无余

高工资激发员工正能量

在华为，任正非一贯坚持高工资政策，在他看来，工资的背后是高效率和高压力。他认为“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”。

华为的高工资政策令在外企工作的员工都羡慕不已，华为在海外的招聘，资待遇、福利水平也不亚于同行业的工资水平。如果遇到高端人才，华为给出的报价更是高得“离谱”。

华为2010年年报显示，2009年公司在员工工资费用的支出是306亿元，以华为11万名员工计算，员工的平均年薪近28万元。如此高的薪酬，足以令华为人开足马力工作。

华为在高工资政策方面十分大方。以新员工入职为例，应届毕业生报到时的路费和行李托运赞等可以享受实报实销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的培训期间，工资、福利正常发放。

这种高工资政策看似投入很大的成本，实际上可以把一名刚毕业的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，其为公司创造的价值也远不止当初投入的费用。

案例一：华为的一位工程师于1997年年底，得到了8万股（每股1元）配股。华为在1997年10月1日开始配股，凡是10月1日以后报到的员工，要到第二年的10月1日才能分配内部股。这位工程师在华为工作4年，但在1997年10月1日以后才正式报到，比其他同事的收入少了近30万元。

2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当办理完辞职手续，接过那一大袋沉甸甸的现金，他才意识到这次辞职是一个极大的错误。

案例二：1996年，华为曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。一位从事芯片研发工作的工程师，华为刚开始为其开出了4万元的年薪，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。

华为为员工支付高工资，是为了让企业获得更高的绩效。因而华为为其设定的绩效目标也非常高，对员工来说必须经过艰苦的努力才能实现。企业满足员工的期望，而员工也通过满足企业的期望来获得回报。在华为许多刚参加完培训的新人就要承担项目开发任务，没有任何缓冲，而且工作结果直接与其绩效挂钩，这对华为的新人来说压力极大，但这正是华为高工资促使出华为的精英团队，个个都是标兵精兵，这样才可以称之为世界级别企业。

案例三：2006年，华为在刚果（金）的客户临时改变了工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。对于当时华为在刚果（金）的项目组来说，这简直是不可完成的任务。可是，一旦放弃这个项目，华为就会在非洲市场上遭遇严重的损失。

为了不让公司失去非洲这块市场，华为当地项目组迅速协调了十多名工程师到现场施工、检测。这些人每天都吃住在工程现场，基本上没有休息时间。经过几天的奋战，他们在离截止时间还有整整6个小时的时候就顺利完成了核心网设备的建设任务。

即使面对这种极端的情况“原本30天的工期压缩为4天”，华为人也没有退缩，毅然按时完成了建设任务。

任正非在一次讲话中指出，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。面对公司内部个别干部、员工沉迷于安逸的状态，他发起了竟聘上岗的“运动”。由此可以看出，华为的高工资锻炼出不但是铁人，而且还是处理危机事件的铁血团队，世界500强的企业，每一个人都是很强的，这样在面临任何棘手高难危机的时候都实现工资不受损失，把自己平时的积累内功发挥到极致。

案例四：1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，于是产品向市场大面积渗透。华为的年度销售额也达到了15亿元，华为进入高速发展阶段。

随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高，他们发现自己的发展空间越来越小。于是，一部分高层管理者开始丧失了创业时的**，开始松懈下来，极大地影响了下属员工的工作积极性，使华为继续发展遇到了瓶颈。此时，任正非做出决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗的方式，有能力的人继续上，没能力的、跟不上形势需要的人，转换岗位或下岗。

华为不论资排辈，只重实际能力，这让所有员工都看到了希望，激发了员工的事业心，也让那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成内部竞争与选择机制，这更增加了员工的压力感，加强了员工自我奋斗拼搏的精神，练就的就是真本事，激发了华为人内心最深最真实的正能量。

关于如果用行动激发员工，有这样一个研究和大家一起分享，美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的动力或绩效呈倒u形曲线。

【乏力区】当压力处于该区时，员工的行为表现为不知为什么而努力，因此也没什么动力，显现出本能的惰性，处于一种茫然、无助的乏力状态。

【舒适区】此时员工稍有压力，一般没有太大改变的欲望，因此行动仅仅是用来维持“舒适”之用，用不着太多的付出与努力。

【发展区】此时压力明显存在，员工为了解除压力、维持“舒适”而不断付出努力，动力得到快速提升。绝大多数的激励措施均在这一压力区域中见效。

【潜力区】当压力持续增大时，一般性现实能量无法应付，员工需要调动潜在能量。潜能一旦被激发，员工就会迸发出不可思议的巨大动力。

【破坏区】超过焦虑曲线的顶峰值而处于破坏区时，员工会感到绝望，无力支撑，于是，他的意识与潜意识会同时选择放弃，动力剧减，直至为零。

华为正是很好的用绩效体系激励了员工的潜力，从而实现世界500强企业高工资催生高效率的制度考核体系。

调动项目团队的积极性

在团队中想让项目的员工工作起来更有**，只靠冰冷的管理制度

是没有太大用处的。一个好的项目经理懂得如何调动员工的积极性，来

确保员工在工作中能够认真、用心、快速地完成任务。

员工缺乏自信就会在执行任务的时候产生自卑的心理，每次执行

任务的时候，就会怀疑自己是否能够做好这件事，在工作中遇到问题之

后，更加觉得自己能力不足，连修改错误的勇气都没有了。

很多时候，项目经理在给员工分配任务的时候，会下意识地问一

句：“你能做好吗？”“你能行吗？”“你可以吗？”其实项目经理可