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第1章 华为项目管理精髓 以实战需求为基础（第1页）

第1章：华为项目管理精髓：以实战需求为基础

华为公司PMO的主要功能和职责

华为公司的研发项目管理模式是来自国外的。而其引入要追溯到20世纪末期：当时华为公司销售额已经达到几十亿元，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请中国人民大学的教授制定《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。然而，基本法由于过于高端，解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，而1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。

1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说，任正非的产品研发管理，是东方文化和西方科学管理的结晶体。

IPD咨询开始于1999年，第一期合同额为3000万美元，合作期为5年。在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问的带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理。

自引入IPD流程以来，在产品开发领域，随着IPD的不断深化以及CMM等软件工程方法的规范执行，华为公司的项目管理能力得到逐步积累。华为公司积极引入业界项目管理先进经验--2005年逐步启动PMP？认证在内部推行，并建立项目管理专业化的发展通道，短短几年培养了数千名PMP？专业人士，为公司项目管理能力的快速发展建立了扎实的人员基础和统一的语言环境。2009年为落实企业项目化运作的管理战略，正式成立PMO、PO组织，进入企业项目化运作的快车道。目前，华为公司在吸收消化PMI等业界优秀实践的基础上，在组织、流程、方法、IT、学习发展等领域逐步建立起了相对完备的项目管理能力体系。

PMO是在华为公司内部将实践、过程、运作进行形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

PMO在华为公司中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

早期华为公司建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受；而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。

一个成功的中大型企业必然会同时开展许多项目，而是否有优秀的项目管理技术人才，成为企业是否能够在有限的时间及成本条件下完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免地会有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的同时进行，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效地完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，并最终改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。

一旦项目开工，PMO就会持续地对每个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队所需要的支持与服务。这里要强调的一个关键就是，随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正、加速、终止或优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。

要想获得PMO所带来的好处，企业首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是，投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度对企业有限的资源进行合理分配的，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目能够得到成功实施。

华为公司集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个组织都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。

2009年随着多产业组织架构的发展，逐步建立起公司、BGBU、DUPDU的三级项目管理组织架构，通过明确不同层级PMO的角色、职责、权利以及协同运作流程，建立了项目管理能力中心和运作中心，实现了公司项目管理业务的统一，支撑并保障了公司各类项目管理工作的有效开展，如图所示。

华为公司PMO组织架构

（1）公司层级，拉通各BG组织，建立起统一的项目管理能力中心PMCOE，其同时承担起公司级PMO的职责。

（2）BGBU层级，以业务领域及业务单元为划分，设立PMO组织。

（3）DUPDU层级，以研发部、产品开发单元为基准，设立PO组织。

华为公司研发项目管理精髓

项目管理为华为产品研发带来的管理变革华为公司成立于1984年，从3万元人民币开始创业，至2011年销售收入已超过了2000亿元。20世纪末期，华为公司的销售额已经达到了几十亿元。为了谋求更好地发展，公司高层先引入了基本法对企业的文化理念进行系统阐述，由于基本法解决不了产品研发中的质量和成本问题，之后又引入了IPD（集成产品开发）咨询，公司在IBM咨询顾问的带领下，对公司产品和流程进行重整，对项目管理体系进行了细致的梳理。下面是华为公司研发项目管理特点的简要介绍。

1．基于流程的产品开发项目管理

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字-产品开发袖珍卡。因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2．对产品开发项目实施端到端的管理

有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等），等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。

3．建立跨部门的项目管理模式

在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

4．将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。与产品开发相比，产品预研有以下特点：（a）产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会；（b）产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售；（c）市场前景尚不明确；（d）存在较大的技术风险；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需求；（d）技术预研实现难度较大；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

5．依靠过程审计保证项目过程

为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

6．培养项目经理

IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中（2002年）计划培养100名种子项目经理。关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，有以下对应关系。

7．体现了技术管理和项目管理两条线管理的思路

华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路。在项目团队中有两个非常重要的角色：一个是项目经理；另一个是系统工程师。PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，全面负责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队结果负责。系统工程师将市场需求转化成产品包需求，确保开发过程中产品预定的需求和规格，关注产品总体架构的开发，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从3万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，这首先得益于项目管理的应用及带来的管理变革。之后通过自身的实践经验，形成了独特的项目管理模式，其成功转型过程中有许多方面被中国其他企业所借用，使项目管理这种理念为更多的企业带来收益。

建立跨部门的项目管理模式