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第三章华为的管理智慧 让听得见炮声的人来决策（第3页）

在华为发展过程中，由于规模的迅速扩张，大量的干部被迅速挺拔上来，而公司对干部的情况却并不是很了解，个人履历可能有不真实的地方、家庭成员的情况可能也有变化。

为了满足华为快速发展的需要，任正非决定对干部队伍进行整顿，加强透明度，强调不打粮食（绩效成绩不好）的干部要下台，不论职位高低。

华为为了拓展国际业务，积极吸纳国际化人才，如聘请近100名香港员工做财务工作。在采购国际化方面，华为专门聘请了一位来自IBM的采购总监任华为副总裁一职。开始，很多华为的干部对这位“空降兵”十分敬仰、畏惧。但是，该副总裁一直无法适应华为的工作环境，也不能与下属进行很好的工作沟通和实时反馈，抱怨的人渐渐多了起来，甚至到后来因为工作争议发生过冲突。最终，这位华为有史以来第一位“洋”总裁并没有帮助华为实现预期成绩，不得已，华为只能将其悄然辞退。

还有很多像“洋”总裁一样的华为中高级管理者们，都因为不能帮华为“打粮食”，而难逃“下课”的厄运。不过华为对这种内部的干部“整理”，还是有所顾虑的，这也是众多管理者需要注意的事情。华为一方面担心员工会习惯性地把责任推卸给干部，自己无事一身轻；另一方面担心干部转嫁危机，把自己的错误转给部下，然后借口将其辞退。

对此，华为不断提倡自我批评，让错误暴露在阳光之下，让干部、员工认清自己的错误。同时，要求干部要认同能上能下，从而不断充实自己的能力，以胜任岗位工作。

华为对干部的责任做了明确的要求，以此来评价干部是否称职，并作为设计干部任免考核制度的依据。具体表现在六个方面。

（1）明确责任、目标

华为要求每一位干部都要明确责任与目标。华为认为，说不清自己的责任，不清楚工作目标的干部是无法搞好工作的。

为此，华为坚持持续不断地进行考核，给每一位干部建立考核记录，以确保干部责权对等，尽职尽责，胜任工作。

（2）有意识地培养接班人

培养接班人已经被华为写入基本法，以便贯彻实施。同时，它也是干部任免的一个重要指标。任正非曾说道：“工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了和尚如何吃水？只有让源

源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。在培养这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家？不能治家，何以治天下？”

华为认为公司的持续发展要后继有人，这也是每个公司需要面对的问题。华为要求每一位干部都要认真地去培养接班人。

事实上，华为有一大批胸怀博大、有责任心的干部，在默默地培养事业的接班人。华为每年离职的人数不少，市场又需要不断地扩展，无论从哪方面说都急需大量的后继者，而我们看到，华为似乎从来没有为“后继无人”而犯愁，这在很大程度上要归功于“接班人制度”。

因此，华为将培养接班人作为干部任免的指标也就不难理解了。

（3）稳定的人才队伍

与培养接班人的目的一样，华为希望有一支稳定的人才队伍，为企业的发展保驾护航。具体有以下三个措施：

①加强各部门的团结，加强协作者之间的团结，不断在现有基础上提高。

②各部门要从公司全局的角度出发，超越部门限制来观察和思考问题。

③警告或免除带头搞本位主义的高级干部，拒绝拉小圈子伤害整体的行为。华为现在也有条件、有基础、有能力撤换这些人。

（4）一切按文件办事，一切按程序办事

任正非指出：“现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟上，一定要推行一切按文件办事，一切按程序办事。”

华为新上任的干部要自己编写文件，要在半年时间内，准确描述其下每一个岗位，让每个人都明确职责，合格上岗。在公司运作过程中，凡不推行公司既定流程的干部一律免职，推行不力的调动岗位，离开重要岗位。华为在推行IPD时便是如此，大批干部被免职和调岗。

“公司管理要进步，一定要搬掉绊脚石。”任正非如是说。

（5）建立良好的行为规范与形象

管理者的行为与形象直接影响到企业的形象和员工的行为举止。为此，华为要求公司干部要规范思想、道德。为了杜绝干部腐化，华为持续在干部中推行“五反”。

①反贪污。

②反盗窃。

③反假公济私。

④反不道德行为。

⑤反惰怠。

华为将这一行动延伸到基层干部，上至总裁下至各部门经理无一例外。

（6）谦虚谨慎，听取合理建议

任正非认为“谦虚谨慎，听取合理建议”是每个干部应具备的最基本的素质之一。合理建议能为企业带来巨大的价值，以日本丰田公司为例，员工每年会在合理化运动中提出上千个建议，其中有几百项被采纳，为公司创造和节约几千万美元的利润。

在华为，积极鼓励和奖励合理化提案活动，以厉行增产节约。为了达到此目，华为要求干部从小事做起，积极改善身边的工作，努力系统地学习管理，把自己分内的工作做好。

对不前进的干部免职既是对公司负责，也是对干部负责。对公司来说，让不称职的干部下去，让胜任的干部上来，能够提升公司、团队的绩效；对干部而言，增加了压力，但同时也激发了动力，促使其不断学习或改正错误，以带领团队达成目标。

6．易岗易薪，激发员工积极性

IBM在与华为的咨询合作中，发现许多由技术岗位晋升的管理人员仍然沉溺于自己的技术世界中，而对团队管理、资源协调等管理工作不是很热情，甚至对国外的先进管理技术存在着抵触情绪。IBM建议华为经营层下狠心进行改善。

对此，任正非提出了“易岗易薪”的口号，对不能胜任工作、不服从调动、不能吃苦耐劳的干部员工全部调离，或脱产学习、或调岗，同时报酬也要发生变化。通过易岗易薪，让员工珍惜工作，以帮助其树立积极的价值观，并不断提升自身业务水平。