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第四章华为的经营决策 以客户为中心（第2页）

华为的各级服务虚拟团队会根据对应的业务关系，定期与客户沟通，以及时获知来自客户的需求和问题，并提供WEB-Email或纸件等多种问卷调查方式全方位地了解客户对服务的看法和建议。客户也可以通过：Email、电话等方式向华为告知自己的实时需求，客户提出的问题会由华为的专人输入到公司总部的IT服务平台上，并快速反馈到各级服务虚拟团队的接口人，在对客户的问题进行确认、分析后，华为会及时提出相应的解决方案。尤其是对客户的重大问题通知或投诉华为都有一套紧急投诉处理机制，目的只为快速、高效地响应客户的需求，维护客户的利益。

当针对客户的问题所制定的解决方案得以实施后，华为还会对客户作专业的回访，只有在获得客户的认可后，相应的问题才会关闭，整个流程到此形成一个闭环。

4．注重服务持续发展。华为公司提供持续的服务是对客户利益的一种保护。对客户来说，购买设备只是一种手段，应用设备才是根本，网络设备尤其如此。由于网络技术发展更新速度快，作为客户的网络设备提供商，华为能做到对自己的设备提供长期服务，以延长设备使用周期，提高设备的运营效益。

5。基于客户需求导向的人力资源管理。客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标之一。

进入海外市场后，华为的差异化优势主要体现在满足客户需求比较快上，比如赢得服务泰国的电信运营商AIS的机会是因为华为比竞争者项目实施周期快3倍。在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘，从获得第一单金额为38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额达6亿美元，独联体国家也终于成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历3年的认证，华为人终于通过了英国电信的考试，成为英国电信重要的合作伙伴。为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过两年多的坚持不懈，终于开通了全球第一个3G商用局。

王永德博士在《狼性管理在华为》一文中写道：狼在捕猎的过程中，总是选择那些未成年的，或老弱的，或落了单的猎物。在追击过程中，狼超过了一头又一头站在旁边观望的或离他更近的羚羊，他没有改变方向追赶那些更近的猎物，而是一个劲儿地朝着那头未成年的羚羊疯狂追击。最后，羚羊累了，狼也累了，在累与累的较量中，狼的前爪终于搭上了羚羊的屁股。华为对客户的专注很像狼对猎物的执著，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。

3．重视普通客户关系

“任正非‘架子’很大”，这是很多官员、企业家、专家、记者们在碰了无数钉子后得出的结论。但是，有一个群体却是例外，他们可以很容易就见到任正非，那就是华为的客户。即便是一个很小的客户，任正非也会亲自去接见。

我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。

在大多数运营商的客户管理系统中，往往只储存大客户的数据，很少有对普通客户进行系统管理的，诚然普通客户对企业的利润贡献没有大客户那么突出，但这并不意味着所有的普通客户都没有管理价值。事实上，普通客户的数量往往是大客户的数倍之多，如果能够有效收集这些数据并加以分析利用，制定适当的产品策略，普通客户也有着巨大的利润潜力。基于这一认知，任正非一再告诫员工要重视普遍客户关系，这也是华为的一个竞争优势，普遍客户关系这个问题是对所有部门的要求，普遍客户原则是华为奉行的“客户关系至上”原则的具体体现。

2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会，在文莱最豪华的酒店举行。开会当天，任正非早早地就站在了会议大厅门口，亲自向每一名客户派发自己的名片，无论大小客户、中外企业，并且毕恭毕敬地向每个客户介绍说：“我是华为的，我姓任。”

在任正非的观念里，客户不分大小、职务不分高低，只要是和产品销售有关的人员，都必须全面攻克。在任正非看来，任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能在最后关头起到关键作用。所以华为规定：在处理客户关系的时候，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普通客户，不能只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至普通员工都要“奉为上宾”。

华为一再告诫员工，要重视普通客户关系，这也是华为的一个竞争优势。普通客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普通客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不作维护、介绍产品，因为这也是一票。

在与华为市场部人员谈话时，任正非指出：

“创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的以为就那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们很不满意，发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部、副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误。所以，那时我就提出要搞好普通客户关系。

“关于普通客户关系，华为公司在近一两年进展情况是很好的。小公司只搞一个两个关系，最关键的关系，成本最低。但是，现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。在中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟。即使本来是自己问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再

讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后，大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，对周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤销了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同，我们还要不断地让他们和客户搞

好关系。我相信，这就是我们与西方公司的差别。”

华为不仅要求市场销售人员要重视普通客户关系的建立，而且要求他们必须有长远眼光。因此，华为确立了每一个客户经理、产品经理、研发部门的副总裁每周要与客户保持不少于五次沟通的制度，并注意有效提高沟通的质量。

任正非希望华为“每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁”，他要求地区经营部继续与客户搞好关系，尽可能地争取所有客户的投票。这就是华为与小公司的区别。小公司采取势利的做法，与客户的关系是不巩固的，至少普通客户关系不巩固。有人满肚子学问讲不出来，在华为就是没学问，学问必须卖出去才能变成钱。作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，必须通过交流来巩固和加深客户对华为的认识。

上述制度，副总裁郑宝用完成得最好。任正非经常给员工举郑宝用的例子，他认为郑宝用之所以进步很快，就是因为他与客户交流多。“我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。所以，普通的客户关系要推广。”

在国外市场，任正非同样推行普通客户原则。比如，华为在俄罗斯取得的第一笔订单仅为12美元，但华为并没有放弃，而是继续逐个拜访电信运营商，最终使俄罗斯成为华为在海外最大的市场。

4．用心发现和满足客户需求

用心发现和满足客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位的。任正非表示：任何时候，不管是给运营商提供网络设备，还是探索一项新的技术、开发一个新的产品；不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题--客户的需求是什么？

关注客户需求是华为服务的起点，满足客户需求是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为客户创造价值，永远是第一位的。

华为对客户的重视还表现在如何满足客户需求上。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步。领先三步就会成为“先烈”，从而明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本，高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的，为此华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向，以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。

任正非表示：

必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100％地满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。

企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案得以实现，客户才会源源不断购买我们的产品。

对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持，也使华为在业界建立起差异化竞争优势。在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满足了客户的需求。

为用户创造价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的偏差。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。

为了解决这些问题，任正非提出建立“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。