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第五章华为的绩效哲学 以奋斗者为本（第3页）

（5）以贡献大小确定医疗保险形式。

（6）以贡献、责任大小和工作时间长短确定股权分配方式。

价值分配的评价标准要看企业的整体业绩是否提高以及提高的快慢；是否高于行业的平均速度和竞争对手的速度；是否调动了员工的积极性；员工是否认同了公司的价值理念和文化，真正形成了“利益、命运的共同体”。

在这种标准之下，华为建立了动态的价值分配机制。随着价值分配理念和企业发展的不断变化，为了创造更多的价值，以实现企业和员工共同的利益双赢，华为以动态分配机制使员工的利益不断扩大。

4．按贡献大小拿待遇

2009年，任正非在后备干部总队例会上这样说道：“知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。”这种投资行为要获得回报，要以在实践中的结果做检验。

任正非注重效果，他除了强调绩效与贡献外，同时他还要求关注在关键事件过程行为上的考核，也就是既注重效果，也参考关键事件的过程，让员工更好地处理种庄稼与打粮食的关系，更好地解决短期效益与长期效益的关系，更好地平衡眼前收益与未来发展的关系。

2005年，华为EMT（经营管理团队）的会议中这样记载道：“公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部‘公关’做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。”

2012年，任正非在基层作业员工绩效考核试点汇报会上的讲话：“基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。”

早在1996年，华为的会谈纪要中就有着这样的记载：“作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。”

任正非更是强调：“我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。”“公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。”

华为给员工定报酬向来都是不看职位看贡献的。任正非指出：“进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的。对于新来的员工，因为没有记录，晋升较慢。”在任正非看来，一个人拿多少报酬，要凭自己的真本事。实际上这体现了一种公平竞争的原则，不论资排辈、不投机取巧，只要做出贡献，人人都可以拿到高薪。正是这种激励观念及机制，激励着一代一代的华为人。

华为为了鼓励更多的奋斗者，创造更多的奋斗者，坚定不移地执行按贡献大小拿待遇。任正非指出：“我们从来不强调按工龄拿待遇。调薪时候经常有人说，‘工资好几年没涨了，是否要涨一点工资’。我说这几年你的劳动质量是否进步了？你的贡献是否大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级要封顶。有些岗位的贡献没有变化，员工的报酬是不能随工龄增长而上升的。我们强调按贡献拿待遇，只要你的贡献没有增大，就不应该多拿。”

任正非认为没有贡献的人，是没有资格涨工资、分配股票的。公司多了“不打粮，光吃饭”的人，不仅成本负担会越来越大，更重要的是，这些人占用了宝贵的资源，直接降低了公司所创造的价值。同时，这类人的出现，潜在地“营造”了一个不公平的环境，使更

多的人不愿意付出。

唯有贡献，才会有好的报酬。华为不断为员工提供着成为奋斗者的机会。

1．奋斗者协议。华为会与13级以上的员工签订奋斗者协议，内容包括组织安排去一些艰苦的地方等。员工签署协议则会有5万元的奖金，还会享有加薪、优先配股等待遇。

2．目标责任制。员工可以与公司签订项目目标责任书，只要在期限内保质、保量完成任务，就可以领取预定的奖金。

总之，华为有许多激励员工做出更多贡献的措施。

5．绩效评价以商品化来导向

任正非曾经说过这样一段话：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化……要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”

由此可见，华为的工作开展及绩效评价都以商品化为导向。

华为是电信设备制造商，在华为，无论是做系统架构的，还是做应用软件开发的，研发人员喜欢把自己叫通信工程师，华为的资深研发工程师对电信运营业务了解的深度，与电信运营商相比相差无几。在产品设计时，他们关注的焦点不是技术的先进性，而是产品的可用性、客户的满意度。因此，在日常工作中，研发人员与市场销售人员、与客户的交流是相当频繁的。

在华为的发展历程中，有一次惨痛教训是华为人永远忘不掉的。

1992年，郑宝用带领着十几个开发人员，准备开发局用机。当时，他们只有开发模拟空分用户机的经验，对开发局用机则一无所知，于是决定开发模拟空分局用交换机，并命名为JKl000。1990年，中国的固定电话普及率只有1．1％，排名世界113位。1992年，华为预测，按照中国电信产业的总体目标，2000年固定电话普及率在5％～6％之间，因此，先进的数字程控交换机在中国不适用。

结果，事实并非如此，到2000年时，中国固定电话普及率比预想的数据高出10倍之多，这注定了JKl000的命运。1993年年初，在华为投入了全部的开发力量和巨额的开发费用后，JKl000成功问世，并在5月份获得了国家邮电部的入网证书。在市场推广上，华为也志在必得。然而1993年年底，数字程控技术得到普及，华为的JKl000空分交换机刚推出就面临了没有市场的危险局面，很快市场便被数字程控交换机取代了。

这次惨痛的经历让任正非意识到华为的研发执行团队必须从技术驱动转变成市场驱动，紧紧抓住产品的商业化，只坚持不研发“迈不到的世界顶尖水平”。任正非要求华为员工不能像早期的贝尔公司一样，只懂得研发新技术，不懂得将技术转化成商品。

工作要以成果为导向，并不只是要求研究部门要以商品化为导向，更是要求所有部门及员工都要以商品化的思维去组织工作。只有这样，才能够充分发挥整体合力的优势，实现最终产品服务的商品化目标。华为无论在市场拓展还是研发上，都充分发挥各部门的合力优势，占领市场。

1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，邮电部允许原交换机局通过V52技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部第一大部门。由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。眼看着老对手中兴的接入网产品在市场上的占有率大为提升，新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。1996年年底，中研部专门成立了由多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务（如ETS无线接入、会议电视等）方面，率先提出并实现了新的业务应用。华为各业务部的通力配合使得华为公司无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品出现。

华为中研部的接入网产品起初发展并不好，这是因为中研部独自开发，未能进行资源和信息共享，导致研发的产品无法与其他模块对接。在后来建立了跨部门的研发团队，从各方面需求进行有价值的会诊，确定最佳接入网产品设计方案，最终一举突破了关键技术问题。可见业务执行要以成果为导向的重要性，不考虑成果，只能无谓地浪费资源和机会。

在华为，为了更好地推动商品化导向的执行思维和行动力发展，所有的工作都要遵守和接受以结果为导向的评价和考核原则。

2005年，任正非在关于华为大学与战略后备队的讲话中这样提到：“要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个：一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的、显现的；有短期的、长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生社会需求价值，就不能得社会承认。要通过评价体系严格把控和组织团队的傻傻思索，努力的为之奋斗，过程最终是为商品化服务的，是重中之重。”

6．全员持股，激发员工工作热情

众所周知，华为是中国较早实施全员持股的企业之一。全员持股属于股权激励的范畴。股权激励（sthtsdrive）是指企业以股权的形式给予相关员工的一定的经济权利，使他们以股东的身份参与到企业决策中来，同时分享利润、承担风险，从而激发员工工作热情和持久动力的一种激励方法。

全员持股是股权激励中风险较大的一种，但其收益也是显著的。当时，华为推动全员持股的行为，可以说是敢为天下先。它直接成为华为的崛起支柱，时至今日，华为仍然奉行着全员持股这一举措。华为内部股权激励始于1990年，至今已进行了三次大的股权激励。

（1）创业期股票激励

1987年华为起步，虽然经过几年的发展，但公司拓展市场、搞研发，资金周转依然非常困难，任正非决定推行内部股权和高分红制度。1990年，华为提出员工持股，每股10元，以利润的15％作为股权分红（税后）。