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第九章华为的企业文化 虚实相生生生不息（第2页）

3．坚持务实行动的华为人

任正非说“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。”

案例一：华为有位新员工，怀着自己的梦想来到华为，想在华为“大干一场”，于是，花了很长时间写了一份发展战略书，足足有几十页。原本以为自己煞费苦心写出来的战略书会得到任总的认可，即使写得不好，任总也会看在自己是新员工的份儿上，鼓励一下自己。没想到，当他拿着自己几十页的“智慧结晶”去找任正非时，被他随意地扔进了垃圾桶，还被任正非严词批评：“不要老是想做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。”

作为雇员，在踏入企业被安排了岗位的一刻，其价值就已经被定位。这是符合系统安排原则的，即所设置的岗位服务于企业、团队的运营；从绩效角度分析，岗位的执行人应能够实现该岗位赋予的责任目标，以保证整体绩效目标的完成。显然华为的这位新员工没有认清自己对于企业的价值所在，制定发展战略非他所长，且影响本职任务的完成，这种行为在任何组织都不应被鼓励。

随着华为取得一个又一个成就，那些刚进入华为的员工从不甘愿作为一个“兵”的低落情绪，到如今已经将务实的思想深深地刻在心里，体现在行动中。他们逐渐认识到：但凡伟大的工作都是从平凡的点滴做起，一步一个脚印，才能有所成就。

华为的流程专家邓晓（化名）被大家亲切地称为老邓。邓晓在刚接触流程建设时总想着对流程进行大的革新，但他发现这几乎是不可能的，哪怕一个小小的改动都会牵扯到不同部门的联络，更不用说其他方面。从此邓晓踏踏实实，一点一滴地从小的方面开始改善。流程建设是一项长期工程，需要很长时间才能看到成效，工作可以用枯燥乏味来形容，还要抵制来自各方面的**。它不像交付项目那样，只要3～5年就能成为一流的专家了。但邓晓坚持将事情做实做细，耐得住寂寞。经过十年的努力成了公司流程建设领域的专家。

邓晓长期用自己的行动在坚持，从点滴做起，最终成了流程专家。他对公司的贡献不言而喻，一个流程上的小改善就可能为公司节约数百万元，甚至更多。坚持务实的工作作风，需要非凡的毅力和品格。

这里我们给出两个华为人坚持务实工作的方法，利用了华为的绩效，实现了自己的职业梦想，对此总结如下。

①以小见大。长期从事相同的工作会使人失去兴趣和动力，为了避免这种情况的出现，华为人通常会在小事中发现“乐趣”，如文档管理，看似简单，但华为的秘书会按项目规格来对待：首先明确需求，明确管理的步骤、责任人，然后监控问题、沟通问题。把简单的事做好会对个人成长有很大帮助。

②自我激励。细水长流，日复一日地重复相同的工作，会让人怀疑自己的能力和价值。完成一项工作后，得到上级的表扬，或者项目做好了，得到同事的认可，可以自我鼓励一下，以激发自己的工作积极性。

任正非倡导华为人老老实实地把任务完成，并不是蛮干、不动脑筋地干，而是在做事时纳入目标、创新、反省，最终把事做好。

如今，务实理念已经逐渐被越来越多的华为人所接受，并渗透在基层工作的方方面面，华为的财务、计划、设计、管理、认证等部门的优秀员工，正是凭借着这股务实精神得以脱颖而出。

4．贯彻制度执行力

任正非说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，而最终失败。”

不难看出，任正非认为企业失败并不是战略的问题，而是执行力的问题。而要确保强大的执行力，重点就在设计好制度体系，培训员工认知企业的执行要求，以此培养团队的执行能力。

在华为，新员工培训期间就有一条铁的纪律：穿皮鞋、西裤、衬衫，打领带，一样都不能少。而且在培训结束后，华为也坚决执行这一规定。借此帮助华为员工完成学生向职业人的转变。

而在研发团队方面，任正非也始终强调：不论是新员工还是老员工，都应该把自己当作一名职业人。基于此，华为员工要始终确保自己的研发价值观和企业、市场的价值观一致，一旦发现员工利用公司的环境研发一些没有“价值”的产品，管理者就会找其谈话；如果没有改正，就坚决予以辞退。这样就确保了研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力，在具体的执行过程中，华为的基层主管要直接带领队伍。管理者会从目标管理、时间管理、沟通管理、问题处理等方面，提高员工的执行力，从而确保公司战略目标的实现。

在任正非的带领下，华为团队逐渐摸索出一套既能够适应国际化需求，又具有中国特色的团队执行力制度。

华为在高速成长中并没有出现执行力差、整个团队迷失的现象，而华为的“狼性精神”、艰苦奋斗的企业文化何以得到发扬光大，这主要归功于《华为公司基本法》，以及华为人的全力贯彻执行。

《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售4l亿元、员工5600人，直到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。

谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说道：制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。

在华为的发展史上，这部《华为公司基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。

华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。

归结起来，主要有三个方面原因：

1．业绩评估矛盾

1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得非常复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。

还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。

2．部门和岗位的职责与权限的不明晰

在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行IS09001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。

3．企业文化千人千面

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。

在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为公司基本法》。任正非对专家们多次强调：

如何将我们l0年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。