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第九章华为的企业文化 虚实相生生生不息（第5页）

任正非这样说道：“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标。”

2012年，任正非再次强调要破格录用人才：“对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，优秀的涨就涨了，有啥了不起的？本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都弯腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。”

9．五级双向晋升通道

在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师、副处级绩效主管、正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。

1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。

伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。

要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双向晋升通道”模式。

先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。

在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。

当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。

这就和围棋运动一样。为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。

这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。

华为这样做，不单避免了评价中的偶然因素，也符合职业发展需要持续一贯的原则，有效地摆脱了论资排辈的条条框框。“五级双向晋升通道”的精髓尽在于此，你努力，那就上；你不努力，那就下。

企业要想长治久安，就要拥有超越个人英雄色彩的流程化管理，实现“无为而治”才是企业持续发展的原动力。

“无为而治”是管理的最高境界，指企业在不依赖人为控制的情况下也能达到既定的目标。在这种管理模式下，企业不再过分依赖管理者，而是通过内在控制激发员工的工作积极性，实现自我管理和自我控制，这也是华为想要长治久安的唯一选择。

1998年，华为进入了第二次创业时期。这一年，华为的销售额比1995年激增6倍，金额到达惊人的89亿元，更为可观的是，华为基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，在国内的主要城市都有华为的核心产品。在交换机市场，华为超越了世界巨头朗讯和西门子，成为两家最大的供应商之一。

在如此辉煌的成绩面前，任正非不想成为在天上越飞越高的“鸟”，带着一群听不懂“鸟语”的“猪”。任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。一些国际知名的大公司，老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康地发展。这就是任正非希望达到的“无为而治”的管理境界，即企业不需要人为控制，也能自行达到既定目标。通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。在新经济形势下，一个企业的每一个成员都能自发地、自觉地按照规范和目标行事，发挥自己的潜力，维护企业的利益，努力实现企业的目标。

慢慢淡化了企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。

任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为公司基本法》可以理解为他用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。

2000年，华为公司就《华为人》报上的一篇短文《无为而治》，组织高级副

总裁以上干部，举行以公司治理为题的作文考试。在考试前，任正非作了题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话，他在讲话中说道：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人的死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。

所谓“无生命的管理”，就是引进国外的先进管理经验，任正非希望在华为，每个职业管理者都能在一段流程上进行规范化的运作。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实的工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。

要达到任正非所讲的“无为而治”，就必须在组织内部形成自我完善、持续提高效率和质量、降低成本的自动循环机制。

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司的最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。可以说，《华为公司基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为公司基本法》，将《华为公司基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者的头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。

任正非将华为初期的发展看成第一次创业，那时候的华为公司规模小，人也少，华为是靠着企业家行为，凭着感觉做市场、凭着感觉抓管理。当公司规模逐渐扩大的时候，从前那种“拍脑袋”的个人化色彩浓厚的行为向职业化管理的转变就成为必然，华为需要步入二次创业期，而二次创业的目标，就是用十年时间完成让各项工作与国际标准或国际惯例接轨，塑造出不依赖于人的流程文化。

任正非说：“慢慢淡化了企业家对它的直接控制，那么，企业家的更替与生命终结就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。”任正非希望华为将来也能够像长江水一样，没有领导者也能自动、自发地奔向成功。