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第五章华为的绩效哲学 以奋斗者为本（第1页）

第五章华为的绩效哲学：以奋斗者为本

作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。

--任正非

1．以奋斗者为本

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、当学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。

华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的、懒惰的、贪婪的，正因为个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、**是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持**与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与**了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍地不想作为。

任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳动，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。没有肥料以及精心照料，是不可能有鲜花的美丽。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”

华为海外员工大概有两三万人，每天在空中飞行的华为员工大概有1400人。可以说，华为的国际化之路一直伴随着汗水、泪水甚至是殉职。2008年，在国际金融危机冲击下，沃达丰、爱立信等世界电信巨头业绩纷纷滑坡，而华为全球销售收入同比增长42．7％。没有华为员工“忘我努力地工作”，以及众多员工在海外的艰辛奋斗，取得这样的业绩是不可想象的。

在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据华为一位在非洲工作的员工讲述，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了**什么都没留下。在非洲拓展市场过程中，很多华为员工都有不少困难和危险经历：疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说成了类似感冒的常见病；枪林弹雨的电影情节，也真实地出现在了现实生活中；至今在华为刚果（金）代表处的办公室墙上，还残留着零乱的弹痕……

当然，这都只是华为海外员工的缩影而已。任正非在其题为《天道酬勤》的演讲中说道：“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的来缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投人工作；有员工在飞机事故中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”

巴基斯坦代表处作为华为海外最大的代表处，员工超过千人，本地化程度高。代表处的华为员工们认为，工作的确是很艰苦，但也获得了更多的经历及体验。比如，在1494号站附近，据说那是巴基斯坦最热的地方。有一次，代表处员工的车开到水里去了，员工们就只好下去推车，没有想到水居然非常烫，像开水一样；在山顶上，能欣赏到在地面、峡谷刮起的龙卷风，由远及近，有时会同时看到四五个龙卷风，飞沙走石，场面非常壮观。这些都是工作给华为员工带来的奇妙经历。

面对艰苦的环境和高强度的工作压力，华为人没有被吓倒，而是以一种乐观、积极、自然的心态去面对，并从工作、学习、奋斗、追求、进步中去领悟自己的那份成就感与幸福感。

2．虚拟饱和配股制度

华为目前执行的是虚拟饱和配股制度，这是相对于之前执行的虚拟受限配股制度而言的。华为的虚拟饱和配股制度指的是每一个职级的员工持有着不同的期权数，并且都具有最高上限，而在以往的经营过程中很少出现上限的限制。

对于华为而言，企业的奋斗者是企业核心竞争力的关键来源，华为的配股制度之所以从虚拟受限配股制度改革成虚拟饱和制度，正是为了能够给予优秀员工更多的配股机会，从而更加有效地贯彻“始终按贡献大小定待遇”的方针。

1．虚拟饱和配股如何与奋斗者分享利益

任正非表示，希望能够将企业所赚取的利润更多地回报给企业的奋斗者和贡献者，从而激励更多的华为人不断地努力，将企业的发展势头延续下去。对此，2011年，华为进行了新一轮的饱和配股制度改革。华为主要围绕奋斗者，对企业股权进行了合理分配。

（1）不按照条文进行区分

虽然华为发布了饱和配股指引性文件，不过任正非明确指出，这些具有导向性的文件很可能会对企业内部的员工产生一些影响，但华为应当认识到，即便文件的内容设计得再好，也是无法将企业运营过程中所有正在发生的变化覆盖进去的。因此，华为在对员工的具体评价中，应当实事求是地对每个员工的贡献做出评价，而不是简单地按照条文进行区分，以便于让那些真正表现出色、为企业做出贡献的员工的利益实现最大化。

（2）认识奋斗者与非奋斗者

对于企业的饱和配股制度，华为并不希望其成为企业“奖懒罚勤”的工具。很多员工在饱和配股的制度下成为既得利益者后，往往就开始在工作中变得消极应付起来，这是华为最不想看到的情况。对此，华为要求相关人员在执行饱和配股政策的过程中要严格把握两项原则，即识别奋斗者与非奋斗者，区分优秀奋斗者和普通奋斗者。

华为制定饱和配股制度的目的在于吸引员工成为优秀员工，而不是单纯地为了奖励而奖励。因此，在进行配股的过程中，企业对哪些员工获得配股，哪些员工不能获得配股，哪些员工应该多配，哪些不能多配等相关问题都做出了明确的规定。另外，华为的员工在向上级提交成为企业奋斗者的申请后，并不代表着该员工就成为了企业的真正奋斗者，关键取决于该员工在日常工作中的表现是否达到了相应标准。

（3）立足于劳动绩效的评估

饱和配股制度在华为的激励政策中是非常重要的一项内容。每年华为的员工绩效结果出炉后，华为内部执行饱和配股政策的相关人员将会根据员工在工作中的表现、对企业的贡献，给予其相应的、合理比例的饱和配股额度，而员工为了能够得到以及更多得到饱和配股，往往会在工作中更加努力。

2．虚拟饱和配股让期股真正落实到奋斗者身上

事实上，华为的饱和配股激励制度是有利有弊的，虽然它能够大大增加企业员工的凝聚力和战斗力，不过，同时它也存在一定的弊端--期股的高额回报容易让员工在工作中变得惰怠。很多员工在获得一定的期权之后，就想着一劳永逸地吃“大锅饭”，这对于企业和员工来说都是有害无益的。对此，为了遏制这种现象的发生，以及让企业的激励政策真正落实到奋斗者身上，华为采取了相应的应对机制。具体内容如下。

（1）资源共享，确保评价准确

员工的绩效评价如果是单方面的，其评价结果是不够准确的，为了避免这种情况的发生，华为对相关的信息进行了整合和共享。例如，华为的行政部门提供奖惩数据、人力资源部提供考勤状况、主管提供员工工作态度状况等，在对这些信息进行综合分析之后，员工的绩效评价结果的准确性便会大大提升。

（2）对日常管理机制进行完善

在科学地进行饱和配股方面，华为有着强烈的意识，尤其是在识别奋斗者与非奋斗者方面，华为的相关机构认识到必须建立科学的日常管理机制。例如，工作报表制度、出勤制度、汇报制度等，这样才不至于让那些真正的奋斗者因为忘记填写报表而少拿配股。

（3）公示、培训掌握工作方法

在饱和配股正式推行之后，华为并没有贸然激进，而是在进行公示的过程中寻求解决方法。同时，为了避免因机械执行导致分配不公的情况出现，绩效管理部门还会与各级主管进行充分沟通，从而掌握一套科学的评价方法。

3．虚拟饱和配股拒绝配股给惰怠者

对于企业的惰怠员工，华为是拒绝给予配股的。华为坚决压制给那些无作为的员工增加股权，并且不管该员工是否进行了配股。对此，任正非表示，对于隋怠的员工，相关主管是不能给其评奋斗者的。企业出现个别案例时，要事先与人力资源部进行沟通，秉持谋定而后动的处理原则。如果员工没有资格进行配股，即便是该员工符合公司的规定，还是不应给予配股；如果因为配股出现失误或者错误，导致企业的竞争力大大下降，就是对员工的惰怠行为进行了支持。因此，华为希望基层干部要勇于作为。