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第九章华为的企业文化 虚实相生生生不息（第1页）

第九章华为的企业文化：虚实相生，生生不息

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是由人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

华为文化的特征是全心全意为客户服务的高绩效文化，高绩效是华为内部自身评估的标准；全心全意地服务则是华为面对用户的评估标准。

--任正非

1．华为的“沟通三原则”

在华为，善于沟通不仅是项目管理的重要手段，而且是每个华为人的基本职业技能。为了在避免工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在项目工作开始之前就做好沟通，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道发送给适当的利益干系人，这就是华为的“沟通三原则”。

沟通及时是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息在第一时间向利益干系人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。

信息准确是华为员工沟通的第二原则。不论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。

为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助金字塔思维工具。在金字塔顶端的是综述，即要表达的观点、问题、看法和结论。然后，华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。

最后，华为员工会严格控制信息传递的量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则降低效率。一般信息量传递都遵守7±2原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位），过多或偏少都不适宜。

为了确保信息沟通工作的顺利进行，华为要求所有的工作人员在沟通中必须提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。

不过在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面，一是针对项目组内部的沟通；二是针对与高层和顾客的沟通。然后，他们会明确四点问题：

·与谁沟通？

·为什么要沟通？

·他们需要怎样的信息？频率如何？

·沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？

分析这些利益干系人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。

沟通计划会说明待分发信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息沟通的日程表。

所有华为人都深知，沟通如此重要，它不仅是一项工作技能，而且是影响团队绩效的关键因素之一，每个人在工作中必须充分重视它。

在华为，包括市场部、研发部及服务部等多个部门在内的每个部门的领导都需要管理一大批员工。作为管理者，如果不能及时地给予员工反馈，员工就不能准确地掌握管理者的意图，员工们会各自为战，与目标渐行渐远。积极的反馈能够让员工从困境中解脱出来，让他们觉得自己对于管理者和团队是有价值的，这样，既能够激发团队成员的工作积极性，也能够营造一个积极向上的团队气氛。

黄杰（化名）是一名华为项目主管，在刚接手项目主管的工作不久，就感觉小组成员有些变化，平时工作积极性很高的两个人，突然积极性减退下来。黄杰找到项目经理一问，原来是因为计划下个季度要启动的一个新项目被停止了，大家都感觉很失望，也很迷茫。

了解到大伙是由于项目处于缓冲期，一下子找不到方向了，黄杰知道问题出在自己身上。于是，黄杰立即召集大家，并向大伙解释：“计划的项目之所以停止，是公司根据市场调整另有考虑决定的，现在，我们的首要工作是加强后端关注，解决生产发货问题。”于是，黄杰安排项目组成员到后端学习，让他们有事可做。等到了一个陌生的环境，需要学习新知识的时候，项目组的成员们终于发现自己有事可忙了，以前的那股工作的劲头又重新回来了。

华为的成功离不开科学的团队管理理念，每当项目的开展到了缓冲期，管理者就能够准确地找到着力点，通过与员工及时沟通反馈，用团队的力量，克服重重困难。可见，在团队管理中，反馈的作用是不可估量的。因此，在1998年的管理要点中，任正非就强调：高级管理干部要实行走动管理。

任正非认为，管理者不能只是坐到宽大明亮、位置最好的办公室里天天听汇报，而是要走动起来，主动与员工沟通和反馈，了解员工的想法，让员工能够对目标做出正确的判断，而不是一味地远离“现场”，这样就很容易形成“冤案”。

2．强烈清晰的企业忧患意识

华为公司总裁任正非说过：“冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的，因为资源只有经过重新配置，变为绩效考核利益点，变为新的方向；才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈清晰的忧患意识，带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。

2000年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。但就在这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写道：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

2008年金融危机爆发，任正非再次提出“行业冬天”，华为就开始计划出售旗下手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50％～60％的股权，从中获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后，华为准备的又一件过冬的“棉袄”。

经过华为电器、华为3等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。通过孵化子公司--使其具有竞争力--再出售，此种模式为华为融得的资金，补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，此为不言上市的华为的“资本之道”。

与合作伙伴抱团，在金融危机残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏同盟军，要保护同盟军的利益。比如，华为的通信代理商、渠道分销商会遇到很大的困难，当价格越来越低，给代理的利益越来越少时，华为研究怎么能保护其同盟军，让他们活下来。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过劲来了。

华为集团中48％的员工从事研发工作，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入收获了巨额的回报。2007年底全球爆发金融危机，在此种严峻形势下，很多企业订单不足、用工量下降，华为却在2008年依然实现了高速增长。华为成为这场金融危机中的胜利者。

忧患意识既是危险，又是机会，又是可以递增利润和绩效的机会，而危强烈清晰的忧患管理意识则是在“刀尖上的跳舞”。企业忧患意识既包含了可能导致失败的因素，同时也蕴藏着巨大的成功。如果管理者能做好忧患绩效管理，不仅能成功化解危机，往往还可以化危机为商机，使公众通过管理者负责、有效的忧患危机行为，对企业文化有更深的了解，更企业带头羊有崇拜感敬慕感。因此可以看出，华为的“行业冬天”在经历市场海航的大涛中，因为有意识清醒的领头羊，使企业在忧患过后树立卓越品牌，彰显了华为领导者的绩效管理智慧。