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第二章千里马 伯乐的慧眼哪去了（第3页）

常没有上轨道的制度。如果你是一个部门主管，经常会在非工作时间接到老总电话；如果你是基层员工，他也经常会对你表示不痛不痒的“关切”。跟着这样的老板工作，心理负担之重可想而知。

3。没有成功经验。如果你的老总经常沾沾自喜地说：“我经历过的事情太多了，像我这样垮下去又能站起来的人毕竟不多，我有我的独到之处。”这时，你就应该怀疑自己的老总了，如果不是他有某些重大的缺点，他不会总是经历失败，一个没有成功经验的老总，又怎么能肯定下次一定成功呢。

4。感情生活复杂。这类老总往往喜欢雇用年轻漂亮的女员工，也喜欢用“感情”处理人际关系。你可以想象一个终日拈花惹草、绯闻不断，将最宝贵的时间都耗费在感情纠纷上的老总，是根本无法冷静地经营企业的。

5。事必躬亲。如果你的老总常说""无论大事小事，我不经手就一定会出差错”，并引以为豪的话，你就应该想到，这位老总肯定留不住人。老总不论大小事都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立工作？特别是在事必躬亲的老总不在场的时候，无法独立的下属“出错”的机会更多。一个有创意、具备独立工作能力的人，绝不希望这样的老总常在身边唠叨。

6。喜新厌旧。每个公司都会有几位“开国元老”，时间长了你会发现，这类员工大都在公司事业稳定之后被“杯酒释兵权”To这类公司的员工流动率通常都会很高。

7。鱼与熊掌都想兼得。这类老总既要马儿跑，又要马儿不吃草，到头来二者都得不到。他们常常会因小而失大，既不知何所取，也不知何所舍。

8。爱听甜言蜜语。一般说来，老总不可能听到批评还会心花怒放，但如果连善意的批评和宝贵的建议也听不进去，并因此影响了员工在公司的发展，则人人都会噤若寒蝉。

9。言行不一。这类老总最常说的一句话就是：“赚这么多钱对我并没有什么意义。"实际上，利润是公司生存的唯一命脉，又何必加以否认呢？

10。心胸狭窄。这样的老总看不得员工的成长和发展，更不会创造条件让你事业有成。

一个稳定的员工队伍是企业取得发展的重要保障，如果是员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，给企业带来惨重损失。因此，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。

1。严把进人关。在招聘员工时，许多应聘者在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说。这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们的要求，都可能成为他们离职的原因。所以，对于此类应聘者，应该不予录取。

2。明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际地盲目提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。朱某看到一个企业招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是：我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下向企业提交了辞职书。

3。端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后再慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图后，往往会出现大批的员工流失。

何飞到某企业应聘总经理助理，企业许诺月薪三千，然后到年底再。给十五万年薪，可是到了年底，老板却拍着何飞的肩膀说“小何啊，今034年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”o何飞只得在大呼上当之余离开了该企业。

4。待遇留人，既要马儿跑，又要给马草吃。对于现在企业的员工来

■"你缺劉呈人才

讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工卖命干活，却又不想付岀合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过，企业也不能为了留住员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其他企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力资源结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

要有一颗公正的心

企业要培养出高潜质的员工，需要企业老总拥有一颗公正的心，即公正地对待公司里的每一名员工，同时还要绘制出“人才地图”。当一个企业对什么是战略性的竞争优势以及怎样区分自己与竞争对手有了清晰的蓝图，它就能规划并扩大这些优势。其中的要素之一，便是需要有人才战略，把优秀的人才放入可创造战略性优势的关键人才库。

例如，对于连锁企业而言，如果通过连锁店的数量来保持竞争优势，就意味着要决定需要什么样的关键人才。上海的一家公司发现，店经理是至关重要的人才，因为一家连锁店成功与否，很大程度上取决于店经理的管理能力。事实上，通过长时间对各个连锁店的跟踪，公司的人力资源部发现，一个出色的店经理与一个业绩较差的店经理，所创造的年利润额平均相差700万元人民币。即便是将一个业绩普通的店经理与一个出色的店经理相比，所创造的年利润额也有300万元人民币的差距。当把这一差距乘以连锁店的数量时，这个数额所代表的潜在股东价值的增加（或减少）量，足以让董事会要求管理层和人力资源部识别高潜力人才，以寻找出出色的店经理。

成功企业的基础，是要明确哪些是必要的成功“配料”。越来越多的企业开始运用能力素质模型来寻找关键人才所需要具备的素质，不管是工程师、销售经理、中层领导者或CEO，还是业务单元的总裁。要建设一个成功的人才结构，其中一个重要部分，就是了解你要通过什么来寻找一个人是否准备好履行某一个级别的工作。

大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才。这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。

可是，有67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不

够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

一种被普遍用来甄选高潜质人才的方法是上司提名。问题在于，这种方法非常主观，容易不一致，而且太过依赖目前的绩效。光靠现在及过去的绩效，并不足以预计将来的工作成就以及在较高管理层面所需要的能力。

过去的绩效虽是一个重要因素，可是将来的角色所需要的关键性成功要素通常在现在的职位上是观察不到的。这是由于将来的角色所需的领导才能及商业上的挑战并不相同。例如，某管理阶层的员工可能并未有机会参与战略规划的工作，这些工作对他们升到较高职位时的成功与否可能非常关键。业绩最好的销售员，并不一定是最好的销售经理。能力测试是另一种普遍采用的方法，可是单靠这种方法也是不充分的，因为这种方法并没有考虑到素质、推动力及经验等因素。

但我们认为一些业绩普通的员工，他们最后却能做出很大的成就。他们的成就是因为他们有很强的成功推动力、有适当的经验，以及在适当的时候在适当的位置。

许多年轻一代的领导者都渴望担任更重要的领导职责。这种现象积极的一面是，对领导职位的渴望将转化成动力，激励他们不断学习和锻炼，为担任管理职位而准备。然而，许多人力资源专业人士发现，企业需要区分这个激励是来自对更高职位和社会地位的渴望，还是来自对公司商业成功以及团队发展的渴望。如果企业不能对此作出区分，很可能036变成这样一个结果：很多自大的员工在寻求“高官显爵”和薪资增长，却对企业的持续性商业成功所需要的领导力毫不关心。

对于很多企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位

蠢之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。

企业意识到，出色的员工通常12-18个月就有一次晋升机会。很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训，而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

如果看一下企业在管理团队的领导力发展方面所作出的努力，可以发现很多领导力发展的工具都是为他们提供或模拟“领导经验和教训”o这些工具包括在许多企业开始运用的“导师计划”，即将高潜质人才与高层管理人员配对，使得未来的领导人才有机会从高管人员身上学习经验。此外，有些企业还利用“行动学习”这样的领导力发展工具，让高潜质人才有机会参与非常有挑战性的项目或工作，从中学习。期间，企业老总会为他们提供合适的指导和支持。“行动学习”能够为高潜质人才提供通常在高层管理职位上才能获得的“领导力经验”o企业不断加大在领导力发展方面的投入和投资，将帮助它们的高潜质人才获得“领导力经验”这样的加速因素，从而让它们紧缺的管理人才更快地到位。

这是一个不同于其他方法的人才管理工具。但是，是什么因素令这种方法与其他尝试甄选人才的方法有所不同呢？主要的区别在于，这种方法建立在过去十多年里针对全球许多国家的领导人才进行的大量研究的基础上，它测定了在各领导阶层当中不同领导能力素质对所能预见的将来管理进阶的重要性。这种方法，能帮助企业衡量什么因素有其真正的影响力。

成功的企业领导者都明白，严谨的专注是任何一个企业成功的关键因素之一。这一原则在人才管理中也同样适用。在日益彰显的人才危机形势下，企业应该避免在培养人才方面平均地或者随机地分配企业资源，或者草率地使用不够准确的工具来衡量企业人才的潜质，否则将招致巨大的人才管理成本和关键职位上的领导力失败。