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第八章物质激励 过时黄历翻不得（第4页）

硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉，再等待新的鹰爪长出，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出……这样经过炼狱般的150天以后，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛。

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当企业面临严重困难局面和其他不利局面时，可以如老鹰一样，采取置之死地而后生的危机激励法。危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不死即生”的方法来激励员工。

寻找濫宣'，制造濫鱼效应“

很久以前，挪威的一个小镇的人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海，因出产沙丁鱼而小有名气。在那里，渔船归航抵港时，只要沙丁鱼是活着的，一定会被抢购一空，卖个好价钱。遗憾的是，由于每次出海的时间比较长，等到归来时，沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此，活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽方法，尝试着让沙丁鱼存活，但是无人成功。有一次，一位老渔民照例出海打鱼。忙碌了几日，收获颇丰。他喜出望外，驾船火速返航。谁知才到半途，沙丁鱼便不再鲜活T，懒洋洋地潜在水中，一动不动。

老渔民一边察看着鱼舱，一边心里暗暗着急。他无计可施，只得挑出那些死去的沙丁鱼。这时他看见飴鱼也不动了，拣出来正要扔掉，鱸鱼忽地一跃，却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽。

老渔民顺利归航了。让他不敢相信的是，到达岸口时，原本以为那些沙丁鱼已经死去了，然而它们竟然都是蹦躡跳跳的。他经过反复观察，终于发现了沙丁鱼存活的秘密。原来酷鱼进入沙丁鱼槽后，由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个178

“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动，整槽鱼上下浮动，使水

面不断波动，带来充足的氧气，如此这般，使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。

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符敏揚星人才

任何动物在它的进化过程中都伴随着基因的改变，在自然界优胜劣汰的残酷竞争面前，往往改变都是朝着使它们更适于生存的方向进行的。沙丁鱼们在没有“异己分子”在它们周围的时候，根本不愿意游动，以至于在没有到达海港之前就全部死去。当“异己分子”出现在它们周围时，它们产生了危机感，做出了适应生存的反应，这样才保证了它们在抵港的时候还都能活蹦乱跳。

一个公司就像一个鱼槽，餘鱼效应在其中同样起作用。如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有增加压力，创造竞争气氛，企业才会有紧迫感，才能激发进取心，才能有活力。想做到这一点，作为管理者的你就必须引进你企业的“餘鱼”，营造一种充满竞争的环境，这样你的企业才会保持竞争力和战斗力。

重视“餘鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才，更进一步地

激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。

那么，到哪里去发现“飴:鱼”呢？到企业外面去寻找“餘鱼”的

成本要远远高于在企业的内部挖掘“餘鱼”o因为对于内部员工来说，一方面你已经掌握了员工的大部分信息，这样信息不对称的风险要小得多。另一方面，你的员工已经熟悉了企业的组织文化，内部冲突发生的可能性要小得多。所以，当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。这样还能够带来一些其他的好处，你可以让员工知道公司关于他们个人的成长和发展，車进一步营造良好的企业文化3你可以节省公司的人才资源，避免出现高价收购人才的现象。但怎么样保证空缺职位给公司内部的“餘鱼”？这就需要你具有独到的管理方法。

为了挖掘、寻找企业内部的“難鱼”，建议你采取推行绩效管理，用压力机制创造“餘鱼效应”，让员工紧张起来。公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划，乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到奖励优秀人才，淘汰能力差的员工的作用，

从而创造出压力的机制和氛围。

在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造“難鱼”队伍。公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下亠心的组织团队是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。

内部“餘鱼”型人才有以下几条评考标准：有强烈的工作热情和工作欲望，具有雄心壮志，不满现状，能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任，善于解决问题，比别人进步更快。

注重发掘企业内部的“餘鱼”，并不意味着排斥外来的“飴:鱼”。当企业内部缺少活力，员工懒散、没有斗志的时候，从外部引入“餘鱼”可能是非常好的一个解决办法，就像激活沙丁鱼那样激活你的员工。但是对于从企业外部引进的“酷鱼”，管理者要非常注意自己的领导方式，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。所以外部引进的“鏡鱼”在进入之初是可能带来不和谐的因素的。如何解决呢？

给予足够的发展空间。“纶鱼”可能在某些方面有其特殊才能，管理者应该给“餘鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算煞其锐气而压抑“飴鱼”，则必然适得其反。

适当地容忍其缺点。任何人才都是有优点也有缺点的，“餘鱼”也

第八章物质激励；过时黄历翻不得

许会优点明显，缺点更为明显。但作为管理者，千万不要对“饑鱼”有求全责备的心态，你的责任就是要用其所长避其所短，而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善于引导，学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候，要给予“鲸鱼”适当的保护，你的保护、关怀会让“餘鱼。们因感激而更加勤奋工作。

对“簸鱼”的建议给予重点考虑。“酷鱼”们一个最大的特点就是有主见，不会人云亦云，随波逐流，一旦他们认为是对的，一般都坚持自己的观点，哪怕无人支持亦毫不动摇。作为管理者，要大力营造与“酷鱼”进行对话、交流、争论的气氛。

通过引进外部“餘鱼”和开发挖掘企业内部“雑鱼”的办法，企业管理者可以充分利用“酷鱼效应”保持团队的活力。

最好的激励是参与和游潜能

有的企亜在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，'努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的平均主义，例如评优中的轮庄法、抓阉法等，打击了贡献太的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。

老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。

这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。

伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焙在

米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨。其他伙计也都像他一样卖力，个个挑得汗流決背。一天的活，一个上午就干完了。

中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！"伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。

如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。

想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法——让每个人都感到激励！“如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果。"这是引人深思的一句话，对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题——不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守成规！要学会“因人、因时、因事激励”。