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第九章持续辉煌 留人还须有真情（第4页）

3。让员工参与决策

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员工喜欢某个工作，五至六成的原因是他们有一个好老板。其实，

大部分员工不是冲着公司工作的，是冲着人。而且老板如果非常好，员工会死心塌地跟着他干。

好老板会对自己的员工关怀备至，会时时注意哪些举动将有助于员工的事业更上一层楼并指引他们远离错误决策。好老板让员工参与决策，想员工所想，急员工所急。

这其实就是平易近人，谦听广议。很多情况下，员工真的只是想和你聊一聊。领导者可以通过问下属这样的问题来积极倾听员工的心声，

“事情好在哪儿呢？”“我怎么能帮到你?”等。

如果员工和老板有这样的谈话，他们就知道，老板是体谅他们的，愿意倾听他们的意见，理解并感谢他们这样做。而公司要想使员工满意并留住人才，这些都是很重要的。

留不住营销人才制约企业发展

在竞争激烈、产品同质化越来越强的制造领域，营销是企业经营的龙头。然而，企业老板们面临的一个难题就是营销人才的流动性太大，好不容易培养的营销人才却另谋高就，给企业带来不小的损失，也制约了企业的发展。

那么，营销人才流失的原因是什么？一是营销人才在企业没有归属感，无法将自己与企业融为一体而离职。目前，绝大多数企业往往存在家族化管理，管理规范缺失和企业文化的不足等问题。家庭成员控制了企业的重要部门和环节，优秀的营销人才缺乏施展才华的舞台。企业的发展思路和管理方式得不到营销人才的认同而萌生去意。

二是营销人才因福利待遇原因离职。营销人员长期出差在外，生活不便，工作辛苦，失去了与家人共享天伦之乐的机会，因此，对福利待遇有较高的要求。但一些企业尚没建立起基于行业竞争优势的薪酬体系、基于业绩和贡献为导向的薪酬机制。营销人员感到同样的付出，收入差距这么大？他们以多年历练岀的营销能力、经验、渠道和关系，在竞争对手的高薪待遇和职务诱导下另谋高薪了。

1。事业发展留人。人无远虑必有近忧，对于企业经营也是同样的道理，企业必须通过确立自己的发展目标凝聚人心，引导员工前行。企业目标即在未来5年、10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2015年，在某产品类或服务类的竞争中市场占有率有多少、规模有多大、股本收益率或投资利润率有多高等。随着企业规模的扩大和市场竞争的剧烈，创业老板的时间、经历和能力受到挑战。选拔优秀的营销人才进入管理岗位是推动企业发展的重要力量，也让营销人才看到企业的未来和自己职业生涯的希望。

2。薪酬待遇留人。在企业经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。培养和留住营销人才必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性，另一方面保持企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。既要不断激励营销人才创造业绩，又要满足营销人才的工作成就感。销售是一项极具挑战性的工作，销售人员在工作中会遇到更多的204挫折，容易感到沮丧甚至丧失信心。合理的薪酬是激励他们克服困难，争创业绩的法宝。

因此，确定一个推销人员工资水平时，应考虑行业和地区收入水平，并根据销售人员的能力、经验、业绩的差异，决定其收入水平。底務就命長人才

薪提成制是很多企业对营销人员支付薪酬的方式。企业应用时要视具体情况选择底薪与提成的比例。管理体制成熟、知名度高、客户群稳定的企业，企业的销售额更大程度上取决于公司整体规划和品牌推广的投入，企业可以采用高工资、低比例提成。企业处于起步阶段，依赖销售人员开拓市场、不断拜访客户、产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系。低工资、高提成比例更能激发销售人员的积极性。从长远考虑，为了使核心营销人才与企业同呼吸共命运，企业可以建立利润分享、股权设计等长期激励机制，与核心营销人才共同发展。以实现风险共担、收益共享，达到长期激励及留住核心营销人才的目的。

3。计划留人。正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，企业就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。

正是有了规划，boardroom公司的副总裁海纳才能制定出她所称的“自卫战术”o她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，“每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。”

要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。员工们为什么要换工作呢？很多企业都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。

制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助企业老总弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。

4。企业文化氛围留人。人作为有情感的高级动物，除了满足其基本

的生理需求，也要满足其情感需求。因此，企业要以良好的文化氛围留住营销人才，使每个营销人员都把企业当成家。如通过定期举办销售人员座谈会。销售人员家属联谊会等活动，及时增进人与人之间的沟通，解决营销人员在外出差期间家里发生的难题等，增强营销人员对企业的归属感。留住营销人才，贵在企业的诚心与真心。只有真正把营销人才当做是企业最宝贵的资源和企业发展的合作伙伴，并施以切实可行的举措，营销人才才会尽职尽责，对企业忠诚到底。

5。入职培训留人。员工上班的第一天，企业留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。

我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。联邦快递公司在2000年招聘了35000名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。

为改变这一状况，联邦快递公司推出一种“新员工培训套餐”，内容包括老板来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套餐也为经理人员准备了一种管理工具。套餐还包括一盘长30分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。录像带所传达的中心思想是：这家公司值得营销人员长期干下去。

认识到正确为员工提供入职培训意义重大的公司绝不只联邦快递一家。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划，这样做是何等的英明。

康宁玻璃公司的一项研究发现，经过正面入职培训的新员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的员工高69%、

研究指出，如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司远景有大致了解，并使新员工相信自己会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间产生友好关系提供了机会。

可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手时，员工就会明白入职培训的意义有多么重大。

6。发展机遇留人。人事问题专家早已提出了提供发展机遇的重要意义，正像一位跻身高待遇公司的员工所说：假如我的工作没有挑战性，那么公司为我做的其他事情再好，对我来说也是无所谓。

根据某公司所做的一项调查显示，有63%的年轻人换工作是因为他们认为这样做将有更多的发展机遇。接受调查的一位年轻专业人士说：“如果发现现在的工作没前途，我会毫不犹豫选择离开。”年轻人更关

注所做的工作是否能够使他们展示自己的才华，而不是薪水有多少。

successlabs的总裁菲利普斯表示：“我们每年研究员工调查时都会发现，员工们关心的首要问题其实是发展的机遇，而不是能够拿多少薪水，说白了就是能否学到吃遍天下的真才实学。”

打赢人才争夺战