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第十章未雨绸缪 立于不败的先决条件（第5页）

现在，很多管理层都喜欢谈领导力的培养与提高，但有些实际上只是语言上的巨人，行动上的矮子。

公司在选聘管理者后，会对管理者领导技能进行手把手的培训。但是，当管理者对下面的员工再进行培训时，他们往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。

当管理者培养出一个领导者时，这位有领导能力的员工，不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其他领导者。

226其他领导者同样会影响他手下的追随者……

有公司做过一项调查，如果管理者把员工当领导者培养，该公司的贡献将呈几何级数增长。

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“极速发展原则”对于公司的发展来说，具有非常深远的启示意义、公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力*如果你现在才意识到这样做的重要性，那么，就要投入一定的时间与精力了。

兰德尔?怀特在与他人合著的《领导能力的未来发展》一书中谈道：“现在，新的公司不断出现，也有公司不断倒闭。这说明，公司在启动时，总是有一个好的创意与思想，但在公司持续发展的过程中，需要不断推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有管理者与员工都被塑造成领导者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。*

作为管理者，有必要思考以下问题：如果你的公司随意地发展，而没有投入时间与精力培养领导者，公司能不能极速发展，能不能在与对手的竞争中取得优势？这都是让人担忧的事情3你的公司是否与的俱进，变革公司的文化，把公司的文化定位在致力于员工领导能力的发展与提高上，等等。

对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让他们伤心的：现在IQ（智商）已经成了明日黄花，取而代之的是EQ（情绪商数）。为了公司的发展，管理者应该帮助员工提高EQ。它是一个人的社会交际技能、社会意识感、自我意识感、自制能力以及与人接触时综合使用这些能力的能力。

在EQ理论日渐兴盛的今天，管理者们意识到，它的重要性超过IQ与技术知识。对于你的员工来说，EQ可以改变他们对工作岗位的看法，进而制定新的发展目标。在职业发展中，员工越来越重视解决问题的能力，冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大价值。

要想使员工最大限度地发挥EQ，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证EQ高的员工能够发挥自己的能力，而且能够取得成功。一个咨询公司根据一系列的情商标准，对那些有经验的咨询师进行评估。那些情商在9~20分或以上的咨询师为公司创造的利润，比那些EQ相对较低的咨询师多12万美元，他们所创造的利润比EQ低的咨询师高139%。

帮助员工得到哽的知

多年来，壳牌已经培养岀一批优秀的管理人才。壳牌比较成熟的部门中，中层管理者基本都由本土人才担任，在管理委员会中，40%的成员为中国人。

由一名潜质优秀员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助他加快发展。

在这“发展计划”里，老板会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。在个人发展需要公司帮助时，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。

对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地……从而帮助员工得到最好的发展。

在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。公司除了每年一次的职业道德（经营准则）方面的培训以外，在日常工作中还通过一些具体的做法来引导员工，而不是停留在理念上和说教上。就拿出差报销为例，惠普一直釆用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以顾自己与公司的利傘。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司既不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。

尽管没有具体的数字要求大家必须遵守，但是每个人心中其实都是有数的，比如说一位经常请客户吃饭的业务人员，一顿饭吃了两万'那别人肯定会觉得这有点离谱，就要问一下原因S如果你请一桌一两千，大家觉得比较正常，可能是比较重要的客户。尽管没有绝对的数字，也

没有统一的规定和标准，但是判断的标准就是一旦公司把这件事情公布

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上都要喝一瓶价格比较高的葡萄酒。他的上司觉得他出差这样花公司的钱，未免太奢侈了，但是经过一段时间的调查发现，该员工在家的时候天天如此，也就没有什么可说的了。教育员工不能靠罚款，要靠引导。

1。人文素养固桶底

若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄漏，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识。人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。

人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一，良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的，艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、功利的**。如此，你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、造福社会、造福人类。

2。内部强者模范化

由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、?制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。

轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”O辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还230很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”o这样」来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。

"""祢缺舫老人才

4。培训监曾和沟通缺位

许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息”同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

5。全员系统培训

一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。

有不少企业受培训经费所限，只对生产员工进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训。有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。

把培训效果脉第Y