酷读吧

三用人法则（第1页）

三、用人法则

25。韦尔奇原则：用人是领导者最重要的工作

原文：我的全部工作便是选择适当的人。

提出者：美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇

将帅左右着国家的命运，是国家最宝贵的资源。同样，左右企业命运的不是管理者本人，而是企业内部是否有足够多的人才。所以，公司最大的财产是人才。

现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过：“人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。

这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世界大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代经营者必须有强烈的求才欲望。

从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。

人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。无数企业因人才而兴，又因人才而败。这就给了所有管理者一个启示--欲兴业，先聚才。美国福特汽车公司的兴衰史，可以说充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。

亨利·福特一世在提出“要使汽车大众化”的宏伟目标时，就清楚单凭他自己一个人是不可能实现这样的宏愿的。于是，在他第三次创办汽车公司时，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理，他通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍，也让他成了“汽车大王”。可是，当福特被冠以“汽车大王”称号后，却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是，独断专行。他开始排斥不同意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一大批为公司做出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克郎和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，以及公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。

经过福特这一系列的行动，福特公司内最优秀的生产、技术管理等方面的专家全部被赶走了，这使得福特公司立即失去了昔日的活力，也导致公司慢慢走向了衰落。当福特二世接手时，公司每月的亏损已经达到了900多万美元。这就是不肯接纳人才的恶果。

当福特二世接手公司后，他吸取了福特一世的经验教训，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”--二战时期美国空军的后勤管理小组；又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特。布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，他又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D．S·哈德和哈罗德·扬格伦等优秀人才。在这些人才的努力下，福特公司进行了一系列改革，这让公司重新焕发了生机，利润也连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。新星李·艾柯卡正是在“野马”车的开发、销售过程中，表现出了非凡的才能。

但是好景不长，后来的福特二世也走上了他父亲的老路，不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人才也被迫离开了福特公司，又以突然袭击的手段解雇了艾柯卡等3位经理，又一次使福特公司陷入困境。最终他也不得不辞掉了公司董事长的职务，结束了福特家族77年对福特公司的统治。

福特公司的两次兴盛，正证实了这个“欲兴业，先聚才”的道理，没有大批人才的辅助，福特公司是根本无法取得如今的成绩的。福特公司的成功，源自启用优秀的人才，而它的失败亦是因为不肯接纳人才。

管理者应该清楚，无论企业兴衰，人才都是不可缺少的。拥有了人才，企业的发展才有保证，竞争才能取得优势，否则，只有失败一条路可走。

26。乔布斯定律：三军易得，一将难求

原文：网罗一流人才一位出色的人才能顶50名平庸的员工。

提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯

常言道，千里马常有，而伯乐不常有。群马之中，既有良马，又有驽马。良马、驽马并没有印记和标签，膘肥肉满、体格高大未必就是良马：毛长体瘦也不一定都是驽马。这就需要独具慧眼的伯乐加以甄别。伯乐高超的相马本领，就在于他能在万千的马匹中准确地找到千里驹。而管理者识才能力的高下主要体现在对潜人才的发现。善于识别潜入才，才能称得上伯乐。正因为开发潜人才有相当人的难度，所以要求管理者慧眼识珠。

“千军易得，一将难求”的感叹，使人深切地感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。纵观中国历史，大凡社会动乱、战火四起、军事斗争集中而又突出的时候，军事人才就特别受到国家和社会的重视。

“威震乾坤第一功，辕门画鼓响咚咚。云长停盏施英勇，酒尚温时斩华雄。”这是演义第四回中赞扬关羽温酒斩华雄这一壮举的诗篇。然而，对于关羽来说，与华雄交手的这一机会真是来之不易。

十八路诸侯讨伐董卓时，袁绍为盟主，袁术为督粮官，孙坚为先锋，曹操是联合讨伐董卓的发起人，在各路诸侯中也很有地位。刘备当时不过是个卑小的县令，关羽、张飞一个是马弓手，一个是步弓手，受诸侯之一、影响不大的公孙瓒之邀，也参加了讨伐董卓的行动。董卓部将华雄当先串精兵5万，迎战袁绍等人，众诸侯出师不利，接连受挫。华雄勇敢善战，先斩鲍信的弟弟鲍忠，攻破孙坚的营寨。接着又杀了袁术的骁将俞涉、韩馥的大将潘风，众诸大惊失色。袁绍说：“可惜吾上将颜良、文丑未至！得一人在此，何惧华雄！”话音刚落，关羽大呼而出：“小将愿往斩华排头，献于帐下尸袁绍问关羽现居何职，公孙瓒告诉他是刘备手下的马弓手。袁术大喝：“汝欺吾众诸侯无大将耶？量一弓手，安敢乱言！与我打出！”曹操急忙出面：“公路息怒。此人既出大言，必有勇略：试教出马，如其不胜，责之未迟。”袁绍况：“使一弓手出战，必被华雄所笑。”曹操说：“此人仪表不俗，华雄安知他是弓手？”经曹操苦劝，关羽才得以出战华雄。临行前，曹操命令赐热酒一杯为他壮行，关羽让暂且斟下，提刀上马。不多时，关羽回帐，把华雄的人头掷在地上，曹操所赐之酒尚温。这时，张飞不顾身份卑微，高声大叫：“俺哥哥斩了华雄，不就这里杀入关去，活拿董卓，更待何时！”袁术大怒：“俺大臣尚自谦让，量一县令手下小卒，安敢在此耀武扬威？都与吾赶出帐去！”曹操说：“得功者赏，何讣贵贱乎？”袁术说：“既然公等只重-县令，我当告退。”曹操怕闹翻，让公孙躜带刘备、关羽、张飞回寨，暗使人送酒肉抚慰三人。

人才有“显人才”和“潜人才”之分。所谓潜人才，足指那些拥有某种才能，或具备了成长与发展的素质，但是由于缺乏显示的条件和机会，尚未被社会认可或取得显著成绩的人。潜人才的智能，往往不亚于甚至优于显人才，一些不可多得的人才往往就隐落在普通人群中。由于才干潜在性的特点，发现潜人才并不是一件容易的事。这就要求管理者具有正确的思想观念、较高的管理才能和较好的道德品质修养。

第一，管理者正确的思想方法。

传统的、世俗的观念影响人的脱颖而出。管理者要冲破传统的思想观念和偏见的束缚，能够透过出身、地位等外在现象而把握人才的内在本质。在选人用人问题上，袁绍、袁术不能摆脱习惯势力的影响，思维简单化，是典型的形而上学的思想方法。这对门第显赫、身居高官的兄弟，死抱着尊卑观念不放，固执地认为职务高者能力恒高，职务低者能力恒低。甚至情况发生了变化，仍然抱着固定不变的看法。关羽请战的时候，袁氏兄弟因为关羽是-个马弓手而轻视他；关羽斩了猛将华雄之后，袁术仍旧轻视他。相比而言，曹操却能不拘俗见识才量才。关羽请战，曹操劝说袁氏兄让让关羽试一试，因为人以用见其能否。曹操注重实绩。刘于人才标准的认识，曹操与袁氏兄弟优劣分明--袁因循守旧，从封建的等级观念出发，认为“等级”就是“能级”。曹操则认为，等级不同于能级，识才不拘尊卑，用才不计贵贱，这种“唯才‘是举”的思想在当时称得上是一种大胆、创新的意识。

第二，管理者自身的才能。

三国时期著名的人才学家刘邵说过：“-流之人能识一流之善；二流之人能识二流之善。”高明的管理者，因为自己的才能出众，因而往往能在人才初露端倪的时候，先于他人发现人才的真实本领和发展前途。刘备屡遭失败，依附于曹操，学圃种菜，佯装胸无大志。如果曹操是个庸人，决不会把刘备放在眼里。但曹操不是庸人，他不以刘备的现实处境为重，反而认为“天下英雄惟使君与操耳”。对待关羽也是如此。袁氏兄弟本是庸才，免不了狗眼看人低，认为一个低贱的马弓手不会有大本事，曹操却能从

关羽的敢出大言和仪表不俗中意识到此人“必有勇略”，因而积极支持关羽出战迎敌。

才干平庸的管理者，不仅搞不好管理，也难以发现真正的人才。因此，要想在开发人才上有所作为，必须提高管理者自身的素质，增长真才实干。

第三，管理者的道德品质

能否卓有成效地进行人才开发，不仅取决厂管理者管理水平的高低，还取决于管理者自身的道德修养。管理者如果私欲膨胀，就会眼界狭窄，抱残守缺，嫉贤妒能。关羽斩了华雄，袁绍不奖赏；刘、关、张三英战败吕布，袁绍也不奖赏。如果为了事业，出于公心，就会视野开阔，冲破条条框框，选贤任能。曹操的个人品质优于袁绍，他能以大局为重，时时保护人才，处处爱惜人才。

显人才与潜人才之分是相对的。刘备当了县令，在任命马弓手的时候，关羽自然是显人才，而当十八路诸侯面前急需一个能战胜华雄的勇将时，关羽又成了潜人才。显人才人人都能认识，但是显人才远远不能满足需要，必须更多地寻找和发现潜人才，使之发展为显人才。孔子说：“十室之邑，必有忠信”，这句话包含着一个真理，就是人才的普遍性。人才到处都有，关键在于能否发现和认识。作为一个组织的管理者，更不能总是立足于外，一味到别处去寻求人才，首先应该立足于内部的挖掘。作为一个组织的管理者，更不能只盯着“远来的和尚”，要多留心自己的周围。金凤凰很可能隐藏在鸡窝里，金盆也可能陷入淤泥里。关羽不就是鸡窝里的金凤凰，淤泥里的金盆吗，

在识人的过程中，往往出现这样的现象，就是“管中窥豹”，从而影响对一个人总体形象的认识．“一俊遮百丑”，“情人眼里出西施”，这种以点盖全的观点，并不能真实地反映一个人的全貌。姜子牙如果没有“伯乐”，将垂钓一生，也不会有周朝的天下．一个企业要想得到优秀的人才，就必须从大局上去考察和看人。

27。奥格尔维法则：雇用比自己更强的人

原文：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维

美国管理学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请辞职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

这就是企业失败的根源。要想避免帕金森定律，企业管理者应该拓展胸怀，从公司利益出发，真正任用比自己更优秀的人才。美国钢铁大王卡耐基的墓碑上就刻着一句这样的话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这也是卡耐基成功的秘诀，他所以能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，能看到并发挥他们的长处。