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第6章 如何防止兄弟式合伙仇人式散伙（第2页）

去年，我们曾辅助过这样一个企业。这个企业是做五金生意的，经过5年的努力，企业已经成为当地的标杆企业，发展势头非常好。该企业的创始人本打算在2016年争取做到省的标杆企业，然而残酷的现实却将他的想法击了个粉碎。究其原因，不得不提到他与合伙人之间的权责分配问题。

合伙人张某是创始人李某的同学，因两人有颇多共鸣而联合创业。在创业初期，俩人没没日没夜的为拉客户、生产而工作，毫无怨言，彼此合作的倒也算和谐。但随着企业的发展，特别是当企业成为当地的标杆企业后，张某便开始懈怠，对工作常常是能拖就拖，该见的客户常常忘得一干二净。而李某几乎承担了企业所有的分工、执行、决策的工作，常常累得筋疲力尽。

而在每年股权分红中，张某按股权比例拿得分红一分不少，这就让创始人李某感到不公评，心里的疙瘩越结越大。

当李某把情况讲给我们听后，我告诉他，之所以会出现这种局面，就是因为他们没有一个“干活规则”，企业在起步阶段，大都有着较好的发展前景，然而随着企业的逐渐发展，很多问题开始暴露，比如责任不够明细、分工不够明确等，这些问题随着企业发展如滚雪球般变大，最终闹得不可收拾。如果合伙之初没有明确的分工，别说做到省标杆企业，就就凭现在这种合伙局面，恐怕难以支撑太久。

合伙人要想保持长期良好合作关系，在合作之初就要在合伙协议上明确说明合伙人的权责。如果没有明确的干活规则，在创业初期，合伙人之间或许还是安然相处，但一旦企业步入正轨，会很难决定各自分工和责任，谁该做什么，不该做什么，将不可避免出现互相扯皮，反目成仇的问题，最终不得不散伙。所谓分工不明，企业难兴，说的大抵就是这个意思。

【合伙人股权设计案例】

F案例1：小米“豪华天团”的“干活规则”

2010年4月，雷军创立了小米企业。如今，小米的估值已经达到450亿美元，成为手机行业的巨头。

纵看小米的发展史，其合伙人之间的配合、合作起到了关键作用。小米一共有七位合伙人，他们分别是：雷军、黎万强、洪锋、黄江吉、林斌、周光平（见图6-5）。这七位合伙人团队，被业界称为“豪华天团”。

图6-5小米企业的七位合伙人

如此声势浩大的合伙人团队，是如何保持各自的特色的情况下协力发展小米企业的呢？据雷军在采访里表示。在他的企业里，合伙人之间都是各司其职、各尽其责。具体来说，这七个合伙人都是各自负责各自的领域，独当一面。如果企业没有重大的决策事项，他们彼此之间几乎不知道对方在做什么。这样做的目的是为了保证决策能在最短的时间内完成，提高执行力。

就是这样简单、明了、分工明确的“干活规则”，让小米的七位合伙人，彼此合作，但又互不约束，使得小米在中国手机市场上稳稳地站住脚跟，收获数以万计的“米粉”。

在中小企业合伙人之间的股权之争里，分工不明、权责不清是最大的诱因之一。在我们传统的观念里，认为既然是合伙，就说明大家都是企业的老板，都能自己说了算。恰恰就是这种思维，让我国的中小企业合伙人之间权责不一，分工不明，管理混乱不堪。虽然小米的“豪华团队”我们无法复制，但我们可以从他的“干活夫则”挖掘值得我们学习的东西。

【合伙人股权设计实操】

俗话说“无规矩不成方圆”。中小企业在创业初期，就制定合伙人之间的“干活规则”，明确各自的权责，避免以后因为分工不明造成的股权之争。确切地说，“干活规则”就如同合伙之的“行动纲领”，不论是共担风险、共享利益，还是共同投资，每个合伙人都必须严格按照“干活规则”执行。正确的干活规则应是参考每个合伙人的经验、优势和做事风格，根据企业的需要让他们各尽其职，合理分摊责任，可以避免重复劳动，提高工作效率，达到人尽其才，物尽其用。

中小企业在制定“干活规则”时，必须遵循以下四大原则（见图6-6）：

图6-6“干活规则”的四大原则

权责要明晰

在“干活规则”里，合伙人之间的分工越明细，彼此合作就越见成效，引发股权之争的机率就越小。通常来说，“干活规则”里会对合伙人具体的工作进行描述，但大多描述的不够细致。中小企业特别要注意在“干活规则”里对合伙人的各个层面进行深入的探讨，明细每个人合伙人的权责。哪里是合伙人的权责范围，哪里是自己的权责范围，对范围内的所有工作进行细化。比如，你的合伙人是负责技术的，那么你就要在“干活规则”里，明确他是否负责技术研发、技术创新或技术生产等问题。

涉及到企业发展时，灵活处理

在明确权责之后，灵活性也是关键。为了企业的利益，有时候甚至要模糊界限。比如，某项工作无论是不是属于你的权责范畴，当涉及到企业发展时，你都责无旁贷，这时越权处理也无可厚非。

良好的沟通机制是基础

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“做企业管理，最重要的除了沟通，还是沟通。”合伙人之间想要和谐合作，必须在“干活规则”里加入沟通机制。合伙人之间由于知识结构、做事方法、性格习惯等各不相同，所以在对待同一个问题时会有不同的想法。如果做不到有效沟通，那么很可能会产生分歧，最终会影响到决策的执行。所以，为了合伙人之间的和谐合作，要在“干活规则”里加入沟通机制。沟通机制大致包括什么时候沟通？如何沟通等内容。

确认目标规则

在“干活规则”里还有一个重要规则就是有：共同目标，求大同存小异。通俗来说，这就好比结婚，如果对方与你的价值观不同，在生活、思想各方面都无法达成一致目标，那么这样的婚姻势必矛盾重重，而且几乎是不可调节的。合伙人之间也是如此，只有遵循一个共同的目标，才能在大局上把握好方向。

在“干活规则”里要写清如何制定目标的流程，在这方面我们可以很好的参考我们所辅助过的一个运动器材的企业，该企业有五个合伙人。在制定公司目标时，他们往往会请专业管理人士做出一些方案。比如某次的方案是在半年之内将精力放在虚拟设备开发上面。针对这个目标，众合伙人开会商议，其中有三个合伙人赞同，另外两个合伙人各持己见，提出了自己的想法，并且借由数据和图标等方式来分析自己的想法。在听取了这两个合伙人的想法之后，合伙人们再次进行了商议，最终投票决定了公司的发展目标。

6。3管理规则：合伙人股权与贡献不匹配时如何处理？

【合伙人股权设计看点】

企业的股权往往是一次性发放给合伙人的，但是合伙人对公司的贡献却是分期进行的。所以，这就很容易造成合伙人作出的贡献与分到的股权不匹配。而当合伙人发现自己得到的股权与其贡献不相匹配时，就会感到不公平，从而引发股仅之争。

比如，曾经有一个企业的创始人找到我们，向我们讲述这样一个情况：企业在刚成立时，创始人找到一位合伙人A，根据当时的出资和职位，A获得了企业20%的股权。经过三年的发展，企业的规模不断扩大，在这个过程中，A为企业兢兢业业，付出了很大的心血。后来，企业又吸收了新的合伙人B，而B的股权也是20%。这时，A就开始愤愤不平，觉得自己付出那么多，却和晚三年到公司的B股权一样多（见图6-7）。

图6-7合伙人股权与贡献不匹配

那么，面对合伙人股权及其贡献不匹配时，中小企业应该如何处理这种股权问题呢？我们先来看看下面的案例。

【合伙人股权设计案例】

F合伙案例1：汽车用品厂因合伙人股权与贡献不匹配反目成仇

2012年，来自湖北的两个年轻人在深圳开了一家汽车用品厂，当时陈先生出资100万，占企业的60%股权。韩先生出资80万，占企业的40%股权。创业的前五年里，俩人同甘共苦，陈先生负责企业的生产问题，韩先生负责企业的销售问题，彼此合作的还算愉快。

当企业发展到一定规模后，这时的韩先生认为，企业的订单都是自己长年累月在外面见客户拉回来的，而自己的股权才40%。而陈先生只是在企业坐着催催进度、管理管理员工，却能获得大部分的股权和利益。因此，韩先生在心里开始产生不满，进而想退伙，自己单干。陈先生虽同意韩先生退伙，但既不能带走企业的客户，又不答应韩先生想要的退伙金额。所以，俩人就这个问题产生很大的冲突。

2016年6月，对撤资金额不满的韩先生带着朋友们来到公司，对一些办公设备和工厂内的机器进行打砸，导致公司直接经济损失超过百万元，上百名员工无法复工。

合伙人之间因贡献大小产生股权分配不均的现象，往往会引发不可调和的矛盾，从而导致公司经济利益受损，危害合作双方的利益。公说公有理婆说婆有理，每个人都觉得自己对公司的贡献大，自己应该多拿点报酬，如果这个矛盾解决不好，合作双方对彼此的信任度会越来越低，最终就只能像案例中的韩先生和陈先生一样反目成仇。

【合伙人股权设计实操】