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第八章学会向员工授权（第1页）

第八章学会向员工授权

80后管理者通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情。这样，管理者才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本应该由别人做的事情。

善于授权

授权是企业管理活动的重要组成部分，也是作为称职的80后管理者要学习掌握的管理艺术。企业制度的建立使管理活动更具复杂性和多变性，管理者个人的知识和能力已难以实现优异的绩效，善于授权、讲究授权艺术已成为管理活动的重要特征和追求目标。不懂授权、不会授权，导致企业组织要么权力过度集中（产生独裁），要么权力过于分散（各为中心），甚至权力关系混乱，都会严重影响企业管理活动的效果。

管理者应该做什么？顾名思义就是做管理的工作。但是有些80后管理者什么事都亲自做，老是感觉员工办事不放心，那怎么能成为一个称职的管理者呢？你应该具有这样的境界：即使很长时间不在公司，公司都照常运行。这才是真正的称职管理者。如果你感觉时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，那么就应该考虑授权了。

80后管理者的权力是多种多样的，也不是所有的权力都可以授予下属。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，所以授权的第一步就是按授出职责权力的程度确定授权清单：必须授权。其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。管理者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间。应该授权。其特点是一定的日常例行性，对下属有一定的吸引力和挑战性，几乎没有风险，大部分下属能够胜任。对这些工作，管理者应该将这些工作交由下属去完成，既可以节省自己的精力和时间，又可以调动下属

的积极性。可以授权。其特点是具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任，对这些工作，管理者在授权时要注意两点：一是有针对性的选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。禁止授权。其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误代价巨大。这是禁止授权他人的，只能由管理者本人躬行亲为。各个层次的管理者都有不能授权的工作，对于企业高层管理者来说，组织战略规划的批准权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。

每一个层面的管理者不可能包办一切，故而都存在一个授权的比例问题。第一，随管理层级由低到高，授权比例也随之由小到大，即职位越高，前三项之和占全部工作的比例越大；第二，对于一个确定的管理者来说，在一定的时间内，其工作职责是相对稳定的，总结成功授权者的经验教训，可以确定一个合理的授权比例。

授权既然是管理者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。即确定授什么？授给谁？怎么授？只有权、人相匹配，授权才能充分有效；否则，权、人不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重。

为保证权、人相匹配，必须按如下方式授权：公开授权。授权要公开，即管理者向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生不买账现象；同时也有利于其他人对被授权者的监督。授权有据。授权要有根据，即管理者应以载明双方权利义务的书面形式授权。一则授权有了依据，二则授权范围有了明晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，也可以限制授权人重复授权；权、事相当。授权需适度，即管理者授予下属的权力以下属完成工作所需为限。也就是说，下属获得的权力以能调动完成工作所需的人、财、物等资源为合理限度。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成任务，失去授权的价值;

后者可能会导致下属滥用权力，负面作用太大。不授责任。责任不与权力一起向下属转移，即管理者授权后，要对下属的工作绩效负全部

责任。授权时有风险的，一旦下属不能完成任务，该下属的缺陷即为授权的缺陷。下属没有完成工作，管理者应该唯他是问，分析原因，寻找对策，但这并不影响管理者要承担最终责任，而不是推却责任的做法。

用人不疑。授权需信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。因此，授权既是信任的结果，又是信任的开始。这就要求授权后，一是授权人一定不要包办代替，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二是要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，管理者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。授收结合。授权要能授能收，即管理者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持一定时间的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标，给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力，直至完全收回权力等方式，避免失控。

授权的前提是有效监控。被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务；另外，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用得到的权力谋取私利。没有监控的权力必然滋生腐败。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权。实际上是放任或助长被授权者滥用权力，至少给被授权者滥用权力提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下地授权，职权是可以向下移动的，但管理者的责任是绝对的、

不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。

为此，管理者必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾0事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，既使授权者放心，又使被授权者专心尽心。

授权必须与制度化和规范化相配套。为了使企业避免掉进授权陷阱，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职权利分明，授权才可能有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分地运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。

授权要与考核和激励相结合。激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达到的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另外，要对被授权者的工作成效进行客观的考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。

授权是80后管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。

敢于授权并善于授权，既是80后管理者称职的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果80后管理者能够运用好授权艺

术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业管理者从繁杂的事务中解脱出来，博釆众长，集思广益，使决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。

克服事必躬亲的毛病

称职的80后管理者都深知：充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际管理中，却总会出现“管理者忙晕了，员工没事做”的现象。这并不是一个小问题。管理者埋头苦干并不一定就能得到预期想要的效果，企业最希望得到的是，管理者能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。同时，80后管理者总是重担一人挑，也很难得到下属的敬重，相反还可能招致员工们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，你大事小事都干了无疑大大阻碍了这些人锻炼的机会，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。因此，虽然重担自己挑的初衷是好的，但你仍需就这个问题进行自我检讨。

当80后管理者为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的保姆行为而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到发展，还増加了人员非正常流动的机会。而你也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。

如果每一名80后管理者都像你这样亲力亲为，不但会影响到整个部门的管理秩序和管理平台的升级，影响到公司整体经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多部门发展的量变和质变的机会。可以说，一旦患上了亲力亲为的毛病，80后管理者就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错

的可能，尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。

换句话说，80后管理者越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能蚤把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升部门者的经营、管理绩效。亲力亲为是个难以自拔的怪圈。对多数企业而言，亲力亲为被当成一种美好的品德，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。