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第9章摆正心态不抱怨对手（第4页）

“好吧，就算继续投资，施工完毕后，工厂形成了新的生产力，又如何解决新吸收的工人的开支和生产出来的产品销路问题呢?”后者尖锐地反问。“新的浪费无疑将比现在停下来更大!”

“立即停止投资施工!”最后公司做出了果断的决策。这次日立的决定是正确的。

从营业额来看，1926年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱有明显的下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。

从分红来看，1962年上半年，日立、东芝、三菱都维持在13％左右，1963年下半年，出现了1％的差距；到了1964年下半年，差距扩大到4％，日立达到10％。

时间终于进入了20世纪60年代后半期，一个新的经济繁荣时间来到了，蓄势已久的日立不坐失良机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破1000亿大关，达到1220亿日元。效益呢?1966年至1970年，5年内销售额提高了1。7倍，利润提高了1。8倍。

当年日立如果不是明智地做战略撤退，主动停止投资，它在经济萧条时期能得以保存实力吗?到了经济回升期，能以巨大的实力迅速东山再起吗?答案不难得出。

我们从古今的史实中，不难悟出这样一个道理：不进则退的情况是有的，小退大进的情况也是有的。能够前进而不肯前进，当然意味着倒退；但不能前进硬着头皮前进，也会造成实际上的倒退，甚至是大倒退。

对自身优势的判断和此时整体环境的判断，是应用以退为进策略的前提。对此的判断首先必须搞清楚此时你在竞争中所扮演的角色，角色的分量，可替代性的大小；其次，要判断退出你对整个环境所造成损失的大小；再次，你退出产生的损失有多大，你能否承受，能承受多长时间。

除了要判断自身的优势外，还必须去判断退出后再进入带来的收益，及对再进入竞争的预期收益的估计。很明显，如果预期的收益不能够带来比退出前更丰富的收益，那么，应用此策略就是错误的。对预期收益所带来的附加收益至少能弥补你退出期间的损失和退出造成的预期损失，这也是你是否选择退出的标准。

如果你确定此策略带来的预期收益是足够的，那你就得选择退出的时机和退出的策略，进入的时机和进入的策略了。

对于一个企业如果考虑使用以退为进的策略，相应的：

第一，判断企业所处市场的竞争格局，自身的竞争角色，角色的分量（可替代性的大小）。

第二，判断退出后对整个市场、就业、行业以及政府的影响。

第三，判断企业退出后自身损失的大小，承担损失的能力和持续的时间。

第四，估计预期收益。

第五，选择退出时机和策略。

第六，选择再进入的时机和策略。

任何一种策略都没有绝对的适应性，该策略在商业领域的应用同样如此，并且由于在商业领域应用的很少，企业在选择此策略时必须要细致研究，并慎重。

不抱怨的智慧：

俗话说“三十六计，走为上策”。“退”是最低的姿势，却是最高的方法。古今中外“退”的办法可以说是千奇百怪，目的只有一个，那就是保全自己。

5．重视对手不容忽视

在竞争中，每时每刻我们都要重视对手。求在竞争中不重视对手是一件很愚蠢的事情，如果我们在关键时刻轻视对手，那就很有可能被对方吃掉。而重视对手，我们就会随时提醒自己应该全力以赴，不要掉以轻心。

拿破仑曾说过一句话：“一匹马如果没有另一匹马紧紧追赶并要超过它，就永远不会疾驰飞奔。”的确，别人跟得快，我们才会跑得更快。然而，事实上，成功之后，更多的人是没有发现，准确地说，是忽视了新的对手的产生和存在，从而使自己陷入到了固步自封的境地。忽视对手，就缺少竞争力；忽视对手，就没有危机感；忽视对手，就丧失进取心。忽视对手，这样的人生难免会走向平庸，甚至失败。因此，我们要时刻保有危机意识，要重视每一个对手，从而激发起自身更加旺盛的斗志。

1919年，在美国纽约百事可乐公司诞生了，这里专门从事百事可乐的生产和销售。百事可乐公司在第二次世界大战以后，一直同举世闻名的可口可乐公司进行着激烈而旷日持久的竞争，其经营范围已延伸到海外，百事可乐的知名度已经很高了，全球有36亿人品尝过百事可乐。

在一段时间内虽然百事可乐取得好的成绩，但他们始终不敢掉以轻心，生怕有一个闪失，就被可口可乐吞噬掉。因此，每一分每一秒，可口可乐的一举一动都被百事可乐都在关注着，同时，百事可乐积极寻找发展壮大的途径。

二战后，唐纳德·肯特进入百事可乐公司当了一名推销员。业务熟悉之后，肯特发现尽管可口可乐已在市场上称霸多时，但仍然有许多国家和地区还是“真空地带”，尤其是在苏联，有百事可乐施展的广大空间。因此，肯特一直在动脑筋，开发苏联市场。

机会终于来了。1959年美国博览会在莫斯科召开。尼克松时任当时的美国副总统，与肯特的私人关系甚笃，用这种特殊的关系，肯特利请求尼克松在博览会上想办法让苏联总理赫鲁晓夫喝上一杯百事可乐。尼克松事先也许同赫鲁晓夫打过招呼，因此，在各国记者的镁光灯面前，赫鲁晓夫手拿百事可乐瓶，做出一副非常满意的表情，任记者拍照。对于百事可乐公司来说，此举无疑是一个影响力最大的广告，对于扩大百事可乐在苏联市场的销售起到了很大的推动作用，终于，百事可乐在苏联站住了脚。事业上的成功使肯特脱颖而出，不久肯特就任百事可乐公司海外副经理，5年以后，他又升为经理。

就在尼克松就任美国总统之后，为回报当初肯特的照顾，特任命肯特为自己的经济政策顾问。肯特不仅使身价倍增，而且使他取得了在国际市场上与可口可乐竞争更有利的条件。

之所以百事可乐能从籍贯无名到与可口可乐平分天下，原因就在于百事可乐在竞争中从不自高自大，不轻视对手，始终壮大自己的力量。

百事可乐成功的重要因素就是时时刻刻都重视对手。

重视对手，就需要我们掌握对手的信息，了解对手，尤其是竞争对手的机密信息。那么，我们怎么才能搜集到对手的情报信息呢？有学者给我们做了以下几点总结：

（1）询问关键客商。

许多公司的大客户都是即卖本公司的产品，也买竞争对手的产品。由于大客户的重要性和影响力，一般厂家对该客户的政策都给予倾斜，包括价格、销售政策、信用政策等多方面。同时，业务毕竟要有人来协调处理，许多方面会“肝胆相照、无话不说”，大客户对厂家的底子会十分的清楚甚至了如指掌。

因此询问大客户，建立客商信息交流反馈机制是十分重要的捷径。

（2）招聘竞争品牌的骨干。