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第一章 目标管理为狼群指明前进的方向（第3页）

成功的团队会把他们的远景规划转变为具体的、近期的目标。例如，某企业的业绩要“在几年内翻一番”，或者在某时间使其“市场占有率达到第一。”

隶属于中国石化集团江苏石油勘探局的紫京旅游集团，是一家以饭店经营、旅游服务、物业管理、配送餐服务和提供后勤服务支持为主的综合性企业集团公司。该集团的远景规划是成为世界一流服务企业，传播中国餐饮文化；其宗旨使命是让企业轻装上阵，让顾客得到满意，让世界吃上中餐。该集团为了实现其远景规划和宗旨使命，制定了这样的近期目标，即到2010年，以国内饭店为依托，在国内外服务市场，尤其是中亚、中东、非洲和南美地区形成具有一定影响力的配餐、旅游、物业公司，并进入西欧北美市场，实现经营产值比2005年翻一番。

在目标实现的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。

另外，近期目标的制定也不是随心所欲的，有效近期目标的制定必须依照下列要求：

第一，对实现团队长期目标起到积极作用，并能指导团队的传播活动、营销运作以及研发等团队的日常经营活动。

第二，团队近期目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在团队运行过程中，各个目标完成的具体情况。

第三，团队近期目标要符合团队内部资源状况。与团队内部资源能力不相符的团队近期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而被放弃，失去信心。因此，一定要均衡团队资源能力之后，制定出能够提升团队成员士气的目标。

总之，近期目标的设定既要指向和服务于团队的远景规划和体现团队的宗旨使命，又要参考团队的现实能力，只有这两方面相结合，才能制定出切实可行的近期目标。

可见，近期目标并不是可有可无的，相反，近期目标是达成远期目标的路径，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终达成团队的远景规划和宗旨使命。

5．坚定的朝着目标前进

在我们看了白背狼群和其他狼群对猎物的不同态度之后，心中不免产生这样一个疑问：同样的环境、同样是狼群，为什么它们之间对于追捕猎物的态度有那么大的差别呢?另一个狼群仅仅追了几公里远的地方就放弃了，而白背狼群则可以追击几十、乃至几百公里，直到成功。那么白背狼群这样做的动力是什么呢?

在很长一段时间，科研工作者们不得而知。直到有一天，科研工作者们偶遇白背狼群中一条狼的“葬礼”，才猜到其中的原因：

那天，白背狼群和往常一样出去捕猎，可是刚走了不到1个小时，就听见前面有一个狼群在集体“嗥叫”，声音虽然不高，但是却很浑厚，其中还夹杂着一些悲伤的情绪。白背狼被这种嗥叫声深深地吸引住了，二话没说，就带领着自己的狼群来到了嗥叫的狼群身边。

在表明自己是没有恶意以后，白背狼群靠近了这个狼群，在它们的中间，发现了一条死去的狼。从它瘪瘪的肚皮就可以看出，这是一条被饿死的狼——这个狼群连着好几个星期都没有收获，这条狼实在支撑不住就被活活饿死了。

看到这里，白背狼又开始带领着自己的狼群离开，就在转头的一刹那，科研人员惊讶地发现在白背狼的眼眶周围，有着湿润的**，难道那就是狼的眼泪?白背狼没发出一声嗥叫，似乎是在为那条饿死的狼默哀。

“难不成白背狼也遇到过这种情况?”一个科研人员大胆提出了自己的猜想。这一猜想使大家很快想到了同一个问题：白背狼群没有和公狼年纪相匹配的母狼!

白背狼群中的一个秘密被解开了：白背狼之所以要疯狂地追击猎物，不懈地努力捕获猎物，其目的非常明确——不要再重蹈以前的悲剧。白背狼希望用母狼的死换取整个狼群的繁荣昌盛，这就是白背狼群的动力，也是最终目的。

坚定的目标可以产生强大的动力。组织一旦有了明确的目标，下定了决心，有一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和**，在这样的情况下，没有什么能阻止它们达到目标。

海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想—海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。

1984年，海尔公司销售收入只有348万元，资不抵债147万元，海尔从几百个人的街道小工厂开始，现在收入达到了数百亿元，是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。

“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。

回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做海尔这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。

第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。

海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。

漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，在海尔画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。

发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。

任何一个团队都需要“使命宣言”，任何企业或个人也不例外。

“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。在组建团队之初，必须明确“团队为什么存在”?描述团队使命，让每一个成员明白团队存在的意义。

通常情况下，团队的使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，与团队所有成员进行充分的沟通交流，从而确定团队的使命。

然后，可以根据团队使命来制定团队目标。团队的目标必须服从组织的目标，但团队可以根据具体情况确立自己的目标，这是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循总体要求，具体来说，主要有如下几个方面：

总体要求一：清晰、明确

要想使设定的目标能产生效果，首要要求就是清晰、明确，而只有清晰、明确的目标才是有效的目标。对于团队而言，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团体成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。

团队目标方向的设定必须做到实事求是，尤其在制定具体目标时必须了解自身的能力。目标设定过高易成为空话或口号，固然不切实际，但目标也不可定得太低。因此，设定团队目标方向应该从实际出发，使目标方向源于实际的同时又高于实际，让团队的目标方向做到适时适度。

总体要求三：达成共识

团队管理不是官理，因此，团队目标的制定不能一厢情愿地单凭领导的意志行事，而必须达成一种共识。即团队应该有机会进行讨论并就目标方向达成共识；也就是说，应该把团队的目标方向灌输给团队成员并取得共识，而不是简单地把目标方向强加于团队成员。离开了共识，团队的目标方向就会面临触礁——团队成员的目标方向与团队的目标方向相分裂。只有上下达成一致的目标方向，才是高效团队的第一出发点。

总之，作为团队的管理者，如果疏于制定明确的目标和计划，那将是严重的失职，可以说就是在计划失败。目标必须是能够被执行的。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益的科学决策。战略规划立该根据企业的实际情况进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，一切就是纸上谈兵，最终落得一败涂地。

战略目标不能只停留在企业愿景的阶段，更不能只停留在宏伟事业层面。企业目标更关注的是“如何能做到”，因此要具备五个明确的要素，即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上五个要素后，才有可能执行，否则一切都是海市蜃楼。

6．为目标做好充分准备