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第九课打造高绩效团队让合作回归简单（第1页）

第九课打造高绩效团队，让合作回归简单

第九课打造高绩效团队，让合作回归简单

企业的发展与竞争力，很大程度上依赖于团队的建立与发展。一支优秀的团队可以打造出企业光辉的形象，创造出企业优秀的业绩，所以在企业管理中，团队理念的塑造和团队的建设，成了一项十分主要的任务。如果团队能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，做事的效率就会倍增，合作就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准色发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代福产物。

明确团队目标，制订合理计划

目标是一种满足人的需要的外在物，是刺激人们努力达到的预期成就或结果，它作为一种诱因，对人们的积极性起着强烈的诱发、导向和激励作用，并可以调节人们的行为，把行为引向一定的方向，以使人们获取心理上的满足。

对于一个团队来说，建立一个共同目标，是十分必要的。团队目标永远是对团队成员最好的激励。团队目标越清晰、越吸引人，越有激励作用，越能唤起团队的积极性。而且清晰且明确的团队目标可以产生强大的驱动力，驱动团队成员产生追求团队目标、实现团队目标的勇气和信心。高效团队一般都有一个清晰且吸引人的团队目标，用来说明团队为什么要存在，以及它怎样做才能取得成功。

纵观那些成功的企业，虽有很多成功因素，但它们都必不可少的存在着一个企业上下普遍认同的远景目标激励着全体成员。企业能长期生存发展，就标志着业主及其企业成员事业的成功，只有在共同远景目标的激励下，下属才能上下精诚团结，、竞争能力、抗风险能力也才能提高。

摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用挑战性的目标敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179。95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。

一位管理者抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”

还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179。95美元了，这怎么可能保证利润呢？"

但是，高尔文却回答说："我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。

远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，一旦为全体团队成员所认同，就会成为激励大家为之奋斗的精神动力。在追求远景目标的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现远景目标所必须做的事情。它不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励团队的所有成员在工作上达成共识，共同为团队的事业和使命而奋斗。

企业要想成为吸引下属的强磁场，管理者就应善于不断为下属制定具有**力的目标让下属永远充满希望，努力实现上级的预言，促进下属和企业一起成长。松下幸之助曾经这样说：“管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出他们努力的目标；否则，就没有资格当领导。”在他担任松下电器社长期间，不断地向下属描述企业发展的目标，不仅让下属对未来充满了梦想，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司学习。

任何一个团队或组织，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，团队也不可能获得成功。相反，如果一个团队有了目标，就有了明确的终点线，团队管理者会清楚地知道自己的目标是否已经实现，团队成员也会清醒地向着终点线冲刺。

团队目标的实现关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员具备很强的吸引力和号召力，可以在提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。

沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是成功的楷模。它的成功，就是因为它有具体的、明确的、清晰的目标。

在1945年山姆，沃尔顿创立第一家廉价商店时，他的第一个目标是”在5年内，使我在纽波特的小店成为阿肯色州最好，获利能力最强的杂货店"，要实现这个目标，这家店的销售额必须增长3倍以上，从年销售额7。2万美元，增长到25万美元。结果是这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。

沃尔顿继续替他的公司制定惊人而清晰的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的目标是在4年内成为年销售额1亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。

当然。这个目标又实现了。他继续替公司定出新的目标，以1990年为例，他定出一个新目标：在代元2000年前，使公司拥有的商店数目倍増，并且使每平方米的销售额増加60%。

沃尔玛公司的一名董事罗伯特?康恩曾在一封信中这样写道……沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前，把商店的数目増加一倍，并且把每平方米的销售额提高60%。更重要的一点（也是大家没有注意到的）是，他确实定出了1250亿美元的明确目标

有共识的团队目标，可以发挥成员内在的潜能，激发每个人自动自发的工作意愿。善用它将是成功的保证。优秀的管理者常常把团队目标转化为团队成员个人努力的方向。而团队目标一旦被转化为个人努力的方向，就会对团队成员产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。

每个团队都应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。如果管理者妥善运用目标体系管理，激励成员发挥个人斗志及理想，协助日员全力达成目标，通过团队目标整合团队的精神，使团队目标与个人关系更加密切，必可建立优质、有活力的团队。

没有完美的个人，只有完美的团队

在当今社会里，管理者的成功已不再是个人英雄式的自我成功，而是他所带领的团队的成功，团队的成功才是真正的成功。在任何行业，成功者的背后一定有一支强大的团队。世界前首富保罗?盖帝曾经说过：“我宁用100个人每人1%的努力来成功，也不要用我个人100%的努力来成功”。的确，管理者依靠个人的力量成长是有限的，而依靠团队的力量，带给你的成功将是无限的。

1928年9月，包罗?高尔文兄弟以750美元收购了芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，摩托罗拉公司最早的产品是整流器和收音机，最初的名称是“高尔文制造公司”。直至1947年，才正式更名为“摩托罗拉公司”。之后摩托罗拉公司分别在军事、航天、商业等多个领域的通信产业取得骄人成绩，并建立了自己的半导体工厂，还开始开发消费类电器。包罗的儿子罗伯特?高尔文自从1959年到上个世纪末，执掌摩托罗拉的帅印后，带领摩托罗拉进军国际市场，并使之成为世界一流的公司。

作为一个国际化的大型企业，它的发展和壮大是经过了几代管理者和员工辛勤努力和奋斗的。在企业不断壮大的同时，根据自身的经验他们也总结出了许多成熟的企业文化，其中"重视团队的作用"就是其十分得意的经验总结。正是因为摩托罗拉上下都发扬了这一企业管理理念，才实现了企业整体和员工个人双赢的大好局面。

团队运作在摩托罗拉企业发展中充当了最重要的代步工具和清道夫。这个过程中，摩托罗拉组织了一系列的团队活动。在这些活动中，“顾客满意团队比赛”最值得称道。

摩托罗拉的前副总裁兼参与管理计划处长吉尼?辛普森曾这样评价这种活动：“开始设计这项比赛时只是希望能使大家更加认同团队工作，并借此机会表扬优秀团队，不过，它也渐渐地展现出自己的生机。为了加入比赛，各个团队开始团结协作共同寻找并解决问题，其结果是员工变得更主动地关注顾客满意与产品质量。”

这个过程中，摩托罗拉的管理者高尔文的个人魅力也起了很大的作用。在高尔文的支持和鼓励下，员工们开始对这个比赛变得狂热，并且纷纷争先恐后地自发加入，形成了燎原的态势。据统计，在1994年，全公司参与团队活动的员工人数高达53000人，这个数字几乎是当时总员工数的一半。一个优秀的团队，不应该仅仅存在一个大英雄，而应该人人都是英雄。一个企业不仅仅需要高层那么几个英雄人物，更需要形成一个强有力的团队，也需要普通员工的团队精神。

狂热的团队比赛给摩托罗拉带来了巨大的效益：某无误差团队建立一套永久的生产流程组合，每年为公司节省700万美元；慕尼黑的“艺人”团队减少不良率达500%，交货周期减半，产品销量增加290%；NML的“闭嘴”团队最终测试产能增加109%，测试成本降低20%，改善可目视不良率达1600%。

事实证明，在摩托罗拉推行的"重视团队的作用"的企业管理理念，

给企业带来了巨大的经济效益。