酷读吧

第9章 準則九 做事要講究技巧（第3页）

對這樣的下屬，如果其缺點和毛病已經影響到他們所承擔的工作，并對其他下屬形成了不良影響，那么，解決的辦法只有一個——解雇、辭退。當然形成這樣一個決定應當慎重考慮并多征求別人的意見。

作為領導者，你的下屬中也許還存在這樣一些人當你成為他們領導的那一天起，就對你不太服氣，他們認為你的能力并不比他們強。對于這樣的下屬，不能硬碰硬。你應當以平等，甚至尊敬的語氣和態度，多與他們進行溝通和交談。對一些有嫉妒心理的人，你可以把他擺在一個比較高的位置上，自己以低姿態，謙恭地對待他，他也許會得到一種滿足和補償，消除對你的隔閡。

當然還有這樣一種人，你必須時刻防備，他們不會滿足于你對他的謙恭態度以及種種稱贊，他只是想讓你早一天從自己的職位上摔下來，自己取而代之。因此，在與他們交談中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被對方抓住把柄，這種下屬通常不露聲色，卻暗藏殺機，笑里藏刀，且在平時工作中，該干什么就干什么，該說些什么話就說什么話，還可能會同你關系打得火熱，但這一切只不過是掩蓋其貪圖名利的內心。所以，與這樣的下屬在一起，你辦什么事都要小心，小心，再小心。如果你覺得實在惹不起這種人，可以通過適當方法，尋找一個合適的理由，把他調到其他的部門或單位去。

如果你與下屬發生了矛盾，不管錯誤在誰，為了緩解緊張的關系，你不妨首先道歉。總之，不管對待什么樣的下屬，領導者都要掌握一定的方法和原則，不能感情用事，憑感覺去做。做個有心人，你會發現控制你的下屬并不難。

第二，領導者要精于授權

領導者是部門的行政長官，處于部門中心地位，在權力的運用上，應做到大權獨攬，小權分散。任何領導者，對那些全局性的、重要的、關鍵的、意外的問題必須親自處理，對那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，則盡可能地讓部下去處理。如果領導者做工作不講科學，一味蠻干，忙忙碌碌，到頭來很可能「揀了芝麻，丟了西瓜」。古今中外領導者在集權和分權問題的處理上，留下了許多經驗和教訓。

西漢丞相陳平，有一次皇帝問他「全國一年判決多少案件，收多少錢糧?」他回答「這些事，可問主管部門。丞相只主管群臣，不管這些事。」日本松下電器公司在集中統一領導下的分權管理，曾被美國人譽為「東洋魔術」。松下從１９３２年起實行「產品分類事業部體制」，以后又不斷完善這種體制。在這種體制下，各事業部有極大的經營管理自主權，在規定資金使用范圍和獲得利潤額的條件下，對所管產品的開發和人、財、物與產、供、銷有權自主經營，全面管理。總公司不干涉事業部部長的正常工作，這樣就大大激發了事業部的積極性。當松下公司開始制造電熱鍋時，東芝的電熱鍋早已獨占鰲頭，雄據市場。此時，按常規的辦法，就會利用別的產品的利潤來補償電熱鍋的生產，以促進它的發展。可是，松下公司卻與眾不同地把它從原來的電熱器事業部中分離出來，成立了一個獨立的事業部，使得電熱鍋事業部不得不絞盡腦汁，苦心經營，以圖生存和發展，這樣分的結果，終于使松下公司的電熱鍋占有了５０％的市場。

諸葛亮被后世譽為智慧和聰明的化身，但他的致命弱點便是「政事無巨細，咸決于亮」。他為了報答劉備的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，「寢不安席，食不甘味」，「夙夜憂嘆」，終于積勞成疾，只活了５４歲就謝世了。連他的對手司馬懿也曾預料到「食少事煩，豈能長久?」后人在推崇他「鞠躬盡瘁，死而后已」的忘我精神和運籌帷幄的超人才華之余，又對他事必躬親的作風不勝惋惜。把大小事情都自己包攬起來，日夜拼命干的領導者，自己忙得團團轉，甚至像諸葛亮那樣累死，而一方面，部下被奪去了應有的權力，其積極性大受挫傷。《韓非子》中「樂池用門客」的故事就是一例

中山國相國樂池，奉命帶領百駕車出使趙國，為了管好隊伍，他便在門客中選出一個能干的人帶隊。走到半路，車隊不聽指揮亂了行列，樂池責難那個門客說我認為你是有才能的人，所以叫你來領隊，為什么弄得半路上就亂了陣腳?那門客回答，你不懂管理技術，要管好隊伍，就要有職有權，能根據各人的表現對他實行必要的獎懲。我現在是下等門客，你沒有授給我這方面的職權，出現失誤為什么要怪我呢?

所以，領導者要騰出精力、時間抓大事、想全局，就必須使用分權術，要想調動部下積極性，就必須堅決授權。授權，用一句通俗易懂的話來說，就是領導者將應屬于部下的權力授給部下，對領導者來說，授權是應該掌握的一項基本的領導技能。

授權是一種重要的用人藝術，是分層管理的需要，是成就事業的必要手段。大膽授權對領導者來說，既是必要的，也是有利的，它可以使領導者從瑣碎的日常事務中解脫出來，專心處理全局性的重大問題。可以提高下屬的工作積極性，增強責任心，發揮其特長，提高工作效率。凡是高明的領導者，無不精于授權。劉伯承同志歷來強調各級干部要「執事者各執其事」，他最反對兩種做法一是領導者「包打包唱」，不注意發揮下級和群眾的積極性。二是工作「踢皮球」，自己不動手，專叫別人干。他在主持軍事學院工作時，就提出了「集體領導，分工負責」，「共同學習政治，各自鉆研業務」，「機關橫寬縱短，單刀直入基層」三個口號。美國前總統里根也非常精于授權之道。他曾對美國《幸福》雜志記者說「讓那些你能夠物色到的最出色的人在你身邊工作，授予他們權力，只要你制定的政策在得到執行就不要去干涉。」

美國著名企業家、國際出租汽車公司總經理羅伯特·湯森德曾舉例說明應如何授權。面臨有一份合同需要重新簽訂，有兩個競爭廠家，一個是老主顧，一個是新客戶。該經理應如下授權一是物色一個人，把簽訂合同的權力給他，讓他全面負責談判。二是把合同中各項條款的最低和最高要求寫在紙上。三是給有關專家幾天時間，討論一下你所提出的要求，然后把意見匯總，反復修改，最后重新寫出來。四是讓談判人守在電話機旁，你給每個廠商的最高領導打個電話，寒暄幾句后就說「我已決定讓某某去談這份合同，無論他提出什么意見，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天內簽好合同。」

第三，防止權力異化

領導者在運用權力中，一方面要自我約束，不要把權力商品化，造成自己「越權」現象。另一方面，又要對被授權的下屬進行適當控制，防止其放任自流，尾大不掉，發生越權現象。

（１）學會自我約束

任何一個領導者，都有一定的權力。但是無論什么權力，畢竟上下有限，左右有度，不可越權。領導能行使多大的權力，應該有一種權力約束機制，以免喪失權力的有效途徑。日本「最佳」電器株式會社社長兆田光男為了約束自己的權力，創造了一套「金魚缸」管理方法。他在解釋這套管理方法時說「員工的眼睛是雪亮的，當老板的人，一舉一動，員工都看在眼里，你如果用公司的錢花天酒地，偷稅漏稅，員工們知道了，就一定會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作和操守清廉嗎?」所謂「金魚缸」管理，就是我們所說的「透明度」和「公開」。辦任何事情，透明度高了，自覺將行為置于眾目睽睽之下，就會有效地防止權力的無度使用。領導者要達到自然約束的效果，必須做到以下幾點

①克服權力欲。一些領導者認為權力到手，便可主宰一切。有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨來獨往。于是把人、財、物等各種權力集于個人一身，主觀、專斷，個人說了算，建立自己的小王國，這種想法必須克服。

②增強自我角色意識。任何領導者要意識到，在權限范圍內是領導，權限范圍外是普通工作人員。要按客觀實際認識自己，有自知之明，把自己放在適當位置，在不同場合，對不同事情扮演不同角色。

③在權力范圍內活動。領導者要明確自己的權力極限，不可越過，應在權力范圍內行事。為了防止越權，領導者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，這樣可以克服工作隨意性。

（２）防止下屬「越權」

《韓非子》里有這樣一個故事魯國有個人叫陽虎，他經常說「君主如果圣明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心，君主若昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。」陽虎這番話觸怒了魯國國君，陽虎因此被驅逐出境。他跑到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說「聽說陽虎私心很重，怎能用這種人料理朝政?」趙王答「陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至被臣子篡權的力量，他豈能遂所愿?」趙王在一定程度上控制著陽虎，使他不敢有逾越，陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終使趙國威震四方，稱霸諸侯。

領導者在授權的同時，必須進行有效指導和控制，防止下屬「越權」。當然對下屬「越權」現象，要根據不同情況，區別對待。

②下不為例。有時下屬越權決定而處理的問題，可能是正確的，甚至干得很好，即使這樣，可以維護現狀，但領導者一定要指出下不為例。

③因勢利導，糾正錯誤。有時下屬越權，對問題的處理是錯誤的，這時領導要根據情況及時補救、糾正，「亡羊補牢」，力爭把損失減少到最小，并教育下屬吸取教訓，警誡其越權行為。

發揮授權的作用

所謂授權就是領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責范圍內有權處理問題，作出決定，為領導者承擔相應的責任。一句話，就是領導者將自己不必親自做，下屬可以完成的事情交給下屬去完成。這樣才能做一個有效的領導者。

授權有非常重要的作用。

首先授權是領導抓大事管全局的需要

領導者之所以必須授權，這是由于一個人有限的體力、精力決定的。人的體力、精力是一個遞減量，成年之后隨著年齡的增長，體力要逐漸減弱，精力、智力和能力也逐漸衰退。管理學家研究的結果表明，一個人的體力和精力是有限的，多數人在限度之內，工作出速度，出成績，能夠勝任；任務超出了本身能夠承受的能力，工作起來往往有力不從心之感，經常會顧此失彼，甚至可能撿了芝麻，丟掉西瓜。所以管理學家主張在同一時間內只作一件事。而事實上，需要領導者處理的問題很多很雜，常見一些單位的領導者「兩眼一睜，忙到熄燈」，結果成了忙忙碌碌的事務主義者。如何解決領導者工作任務多、工作時間少的矛盾呢?行之有效的辦法是授權。領導者只對直接下級行使一定的權力，不包辦代替和越級處理問題。這樣領導者就能夠節約一定時間，用于了解情況，進行學習，聯系群眾，靜心思考一些大事。

其次授權是貫徹分層領導原則的需要

只有授權，才能貫徹分層領導的原則，實行科學領導。

現代化建設事業是紛繁復雜的事業，頭緒多，范圍廣。任何單位的工作中，不僅有著各項重大任務，而且有許多具體事務性工作，有些事情非常緊急，迫在眉睫，必須當機立斷，及時去辦；有些事情突然到來，不辦不行，必須妥善安排；有些事情必須上下結合，共同去辦。作為領導者，不可能也沒有能力去總攬一切事務，必須把許多工作交由下屬辦理。領導者交給下屬任務，必須授予下屬一定的權力，做到明責授權，事權分清。這就必須建立合理的層次系列，并正確處理層次之間的關系，精心設計職位，再根據職位任職授權，實行分層領導。否則，就會遇到矛盾繞著走，出現相互扯皮、相互推諉的不正常現象，致使任務很難完成。因此，授權是現代化建設事業所決定的，是領導工作客觀的要求。

我國早期的軍事名著《孫子兵法》中在講「致勝之道」時指出：「將能而君不御者勝」。就是說將帥有指揮才能而國君不加牽制的便能打勝仗。漢劉邦本來只能帶兵十萬，而他的部下韓信卻「多多益善」，劉邦能夠正確運用韓信的長處，授予他統兵權而不加牽制，因此韓信能率百萬之軍，戰必勝，攻必克。這一故事告訴我們，如下屬有能力去執行任務，領導者應賦予他們一定的權力，不干預或牽制他們的行動。只有這樣，領導者才可以充分調動下屬的積極性，發揮下屬的才能，才有利于預定領導工作目標的完成。

最后授權是調動起下屬積極性的需要

隨著現代化建設事業的進展，被領導者越來越不是小生產式的體力勞動者，而是具有現代化科學文化知識的腦力勞動者了。就是直接生產的工人中也有許多人的勞動帶有腦力勞動的因素。體力勞動可以按照簡單命令行事，勞動效果也容易考核。腦力勞動者就不同了，主要是靠運用知識和智力，這些人的積極性不是靠簡單的命令可以調動。如何調動他們的積極性，使他們自覺地為共同目標而奮斗，是現代領導者提高工作成效的一個關鍵。當然調動下屬積極性的方法很多，如良好的思想工作，民主的領導作風等。然而授權是一種有效的方法。現代管理與領導工作非常強調職、責、權、利統一的原則。國家所有的工作人員占據一定的職位，必須承擔一定的責任，要履行職責也就要有一定的職權，職權是盡責的手段。有責無權同有權無責一樣，都會導致管理與領導工作的混亂，影響管理與領導工作的效果。

在現實生活中，善于授權、發揮下屬積極性的領導者越來越多了，這是我們事業興旺發達的象征。但是，也確有個別領導人缺乏用人的氣度，他們奉行的是「武大郎開店」的哲學，凡是我的部下，才能都不能比我高，否則就想方設法加以排斥，或借機給小鞋穿。這些領導人應該借鑒歷史的教訓，因為凡排斥才能高的人，自己只能成為孤家寡人，最終必定逃脫不了歷史的懲罰。