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第二章 让管理更加卓有成效 结果最重要（第1页）

第二章让管理更加卓有成效结果最重要

用民主管理取代独裁专制

德鲁克认为，一个正常的独立自主并能够正常运作的非营利性组织，是我们拥有民主反对专制的基础。专制的问题在于管理者将一切都囊括在臃肿而低效率的官僚组织之内，它会使组织资源利用率低，产品质量低下。所以，使我们的组织能够独立自主并且高效运转，用独立自治的组织管理代替专制，是使我们摆脱专制的唯一途径。

企业的形态存在、管理机制和职权划分是决策者最应该重视的问题。在企业发展的特定阶段，权力体系不同，管理方式也不同。对于创立不久、规模比较小的企业，企业的领导者对企业的作用尤其重要，一般在这种情况下，企业权力比较集中。当企业发展到一定阶段后，规模扩大，机构增多，此时分权、授权就非常重要。如果单纯从资源配置效率来看，专制式的企业效率更高，但有效率不等于有效。所以，管理就应该使企业成为一个负责任的独立组织，使其能够有效地达到目标。很多企业把效率作企业发展的中心问题，在管理上独裁专制，结果导致“企业管理基本靠吼，项目管理基本靠凑，管理人才基本要走”。这种现状反映出当前企业领导者管理水平的低下，也突出说明了企业家有效管理的重要性。

杰出的企业管理者必须学会用管理取代专制，在企业组织结构逐渐扁平化的时代，企业的管理成本和沟通成本迅速提高。管理者如果还固守专制的管理方式，就会降低管理的有效性，从而降低企业的绩效。管理者应该以积极的态度来面对管理的挑战，维护人的尊严和自由，实现人的发展和企业的发展的统一，从而终结专帝制时代。要改变传统模式，首先必须学会分权。分权指的是处理管理关系，其目的是发挥基层组织的主动性和创造性。通过把管理决策权分给下属组织，一方面调动基层管理者的积极性和主动性，另一方面也能使管理者集中精力应对少数关系到全局利益的决策问题。分权制是现代企业普遍遵循的管理规则，与企业的制度设计相关联，此处不再赘述。其次要学会授权。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属实施的管理方式。诸葛亮一生英名，却不善于授权，以致壮志未酬，客死五丈原。他的死因就是事必躬亲、过度劳累，结果积劳成疾，不治而亡。可见，勤劳与否并不是评价管理者能力高下的准则，高明的管理者一定要善于授权于人，用他人的智慧完成自己的工作。

1994年10月，三星集团总裁李健熙实行企业内部改组将总裁秘书室规模大幅缩小，分设出主管电子、机械、化学及金融保险的4个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等7人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰减。这7个人都是跟随他多年、与他最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，对李健熙的想法知之甚详。即使李健熙不在，他们也能够作出与李健熙意见相差无几的决定。给下属充分授权，并且使自己的目的充分实现，这一点，李健熙做得最好。

管理者应当学会授权，授权能使企业更有竞争力，死死抱住权力则会抱死企业。授权的基础是信任，很多领导者之所以不愿意授权，就是因为不信任下属。所以，决策者要学会授权，就要信任自己的下属，充分信任是授权的前提条件。

福布斯公司以信任为基石充分授权的管理机制非常成熟，在福布斯的工作的员工都感觉到：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理业务，完全不必担心领导会对你指手画脚。对此，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给他高薪。当时，雷·耶夫纳的任务是调整福布斯的LAI附属机构，使该机构的《LAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：“一切由你全权处理，我只要你的结果。”雷·耶夫纳非常感激布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他福布斯各部门主管轮流会谈，谈论各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。雷·耶夫纳如是说：“那是我第一次感到自己掌握着权力。”他开始全面改革，他让手下有事直接向他汇报，而不必像以往那样层层报告。6个月后，LAI果然重振雄风，雷·耶夫纳也从此声誉日隆。这一切都得益于布鲁·福布斯的充分信任。信任是管理者对下属能力的肯定，也是对其工作的尊重。管理者的权力来自于其工作职位，是为了实现企业目标。因此，这种权力只有让肩负工作使命的人拥有并行使才合情合理。管理者充分授权于下属，手并且充分信任下属，将心比心，才能充分调动下属的工作积极性和热情。任何人都需要别人的肯定，管理者敢于授权，也是对自我能力的肯定，这意味着管理者有能力掌控局面。

企业管理者必须掌握有效授权这种最重要的管理技巧，为获得最佳成效，管理者还应适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。高尔文是摩托罗拉创始人的孙子，在1997年他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该充分授权，让高层主管自由发挥其能力。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能M力连连下跌。摩托罗拉原是手机行业的领导者，但当时其市场占有率却只有13%，而劲敌诺基亚则达到35%。另外，其股票市值也缩水了72%。到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。

美国《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他包的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数则是D。而这一切，都是由于高尔文授权监督不到位，没有掌握公司真正的经营现状造成的。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的则全是如何平衡工作和生活等话题。高尔文的授权并没有错，但授权不等于自由放任，更何况他对公司真正的状态并不了解。摩托罗拉曾公开宣布，要在2000年卖出l亿部手机，但最终却没有达到目标。而更重要的是，内部员工几个月前就知道该目标无法达到，只有高尔文蒙在鼓里。直到2001年初，高尔文才意识到问题的严重性，意识到摩托罗拉的辉煌可能就要断送在他的手上。于是他解聘了首席运营官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他也开始每周都和高层主管开会。

企业内部仅仅流于形式而缺乏有效的监督的授权，是愚蠢且不负责任的授权行为。卓越有效的管理者在充分授权的同时，也会进行适度控权。

没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及完成任务的进度。授权过程实际上是提升管理者自身及部属能力的最好机会，你可借此激励、评估各层次部属的表现。

德鲁克的这一管理思想，立足企业内部的权力构成，对解决大企业的权力分配问题尤其有效，对于中小企业也非常具有启发意义。企业管理者可以将这种管理方法结合企业内部不同的体制结构，因地制宜实施优势、最适合本企业的授权管理策略。

提高绩效是企业发展之路

德鲁克管理思想中极其重要的一点就是有效管理，作为管理者必须深入领会其思想实质。有效管理的中心问题是绩效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一种结果导向型的管理理念。但是，相当多的管理者并不能意识到有效和有效率的区别。有效追求的是管理的成果，是组织做出了什么、达到了什么样的目标；有效率追求的是手段，是过程，是速度，是实现目标的方法。所以有效率并不见得有效，而最有效的管理却是高效率地完成高质量的成果。

企业实行绩效管理才是根本的发展之路，即使最好的战略、最优秀的团队、最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切也都是空谈。绩效是组织期望得到的结果，是组织实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到组织的要求，组织的绩效就实现了。但是如果组织战略有失误，那就可能造成个人绩效目标的实现而组织绩效的失败。

韦尔奇曾经在通用实施“数一数二”战略：一项事业若无法成为市场上的第1名或第2名，就应该卖掉；而企业每年应该淘汰绩效表现落在最后的IO%的员工。这些做法不仅让通用成为20年来全球最具竞争力的企业，而且促使全球企业争相仿效。为什么通用作为一个巨无霸企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢？关键就在于通用建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。古人云：“取法于上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。

1904管理咨询专家——艾维在他走访伯利恒钢铁公司总裁施瓦布时说：“尊敬的施瓦布先生，我有个主意会帮助您提高工作效率。由于今天我主动上门，因此，你可以在感到有价值后再确定给我多少报酬。”施瓦布说：“听起来好像我不吃亏！您的主意是什么？”“其实很简单，从每天开始，请您按顺序列出今天你必须做的6件最重要的事，然后开始进行1号事情直到做完为止，然后你需要重新评估其他5件事以确定其重要性是否发生了变化。接着，着手2号事情，完成之后，继续评估……依次进行。这样如果一天结束时，你没有全部完成6件事也没关系，因为即使采取其他办法，你也无法完成它们，而且你已经做到了最需要你做的事情！！即使一天过去，你连l件事都没有做完也没关系，因为，你仍然在做最需要你做的事情。”施瓦布半信半疑地向他道谢！4个月后，艾维收到了他寄来的2。5万美元的支票，并且附言：“非常感谢您，您的建议是我整个一年里获得的最重要的主意！”

施瓦布之所以主动给艾维支付报酬；是因为艾维的方法迅速提高了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但却很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须确定做最需要你做的事。很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。

20世纪70年代，世界汽车市场疲软不堪，此时又发生了汽车经济危机。通货膨胀导致物价上涨，公司经营困难重重，菲拉特公司步入历史上最困难的时期。公司不仅连年亏损，汽车的市场占有率也直线下降。当时有人说：“最好丢掉汽车公司这个沉重的包袱。”语出惊人之余，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什么时候会被公司抛弃。危难时刻，阿涅利任命年轻的维托雷·吉德拉出任菲拉特汽车公司总经理。许多人对他充满了期望，拭目以待。

吉德拉表现得似乎很平凡。他总是微笑着与员工们谈话，了解情况。每次，他都会将一些问题记录在自己的小本子上。不久，他的笔记本就剩下最后一页了。一个星期天的早晨，吉德拉主持召开了一次会议：“现在，公司的境况非常糟糕！身为一位菲拉特的老员工，我深感不安。今天，我希望大家告诉我，问题到底出在在哪里？”时间似乎凝滞了一般，没有人情愿说出自己的心里话。随后，吉德拉便宣布：“散会！”大家都木然地离开会场。此时，会场中只剩下吉德拉一个人。想起那些人毫无表情的面孔，吉德拉却爽朗地笑了。原来他的目的已经达到了一半！几天后，他又主持召开第2次全体会议。这次他提出了自己的见解：“我们要进行彻底的机构调整，希望你们有必要的心理准备与承受能力。现在公司中存在的最严重问题是官僚化、组织机构重叠、效率低下、企业没有活力……”会场上依然鸦雀无声，因此，吉德拉开始顺利地推行自己的改革计划。吉德拉以雷霆手段开始改革，他首先关闭了国内的几家汽车分厂，解雇了l／3的员工并且将海外一些效率低下的机构撤销。同时，公司还停止向北美销售汽车……这一系列举动都旨在提高效率。吉德拉的“精简高效”在执行过程中遇到了强大的阻力。

菲拉特务公司曾经被称为“解决就业的典范”，由于此次进行大幅裁员，所以引起了社会各界的指责。吉德拉为此承受了巨大的精神与舆论压力。然而，吉德拉并不气馁，他开始对企业的生产线进行改造：淘汰那些生产效率低下、技术落后的生产线，大量采用新工艺、新技术，从而极大地提高了生产率，增强了产品的竞争力。菲拉特公司开始出现欣欣向荣的局面。同时，他对于销售层面的改革也紧锣密鼓地展开了。从前，菲拉特不需要经销商预付任何预付金，并且当经销商将汽车销售完之后，公司也不急于要求他们回款，这严重地影响了公司的资金周转速度。为此，吉德拉作出新的规定：凡是经销菲拉特公司汽车的经销商，必须在出售汽车之前垫付一定的金额，否则不予供货。这项规定生效后，有近1／3的经销商退出了代理。然而这并没有影响公司的市场份额，大多数代理商对公司改革表示支持。吉德拉为什么会成功？因为他找到了菲拉特公司严重亏损的症结所在。他提高绩效的办法就是充分了解情况，然后有步骤、有方法地改革。

企业要建立绩效精神，绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。任何一个企业，都应该把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。

科学评估量化企业管理

德鲁克认为，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。管理者不应该只看到表象，而要关注组织以及他人如何实现绩效。企业必须建立完善的绩效评估体系。

企业管理者在进行绩效评估时，往往只重视评估的部分，而忽视了指导的部分，实际上，绩效评估具有2个重要职能：一是评估，即总结员工过去的表现，以作出具体的评价，决定是否应给予适当的报酬，例如调薪或是职务的升迁等；二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询，例如，哪些地方需要改进，员工的专长有没有获得全面发挥，员工未来在组织内的发展等。

科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，这种评估方法则相对来说比较系统化、具体指导意义较大。主要可分为三个方面：第一，高层绩效评估其主要指季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）都要填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有4部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述4部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。第二，中层绩效评估。这是绩效评估工作的重点和难点。不同的部门职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率大致是每月1次。而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标差别很大。

以市场场研究部为例：月底，市场研究部根据月初确定的工作计划对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分，最后根据数据产生每月、每季、每年的明星科室、金牌科长、需改进者（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。第三，基层绩效评估。对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月1次，但评估指标较简单，它只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长；而在分公司，执行者则是分公公司经理。但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用。另外，公司还会采取其他一些评估手段，比如“360度评估法”。根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。对于团队中表现最好的20%和最差的IO%，则通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导；对于表现不佳的员工，则进行提醒、分析、指导或警告。对于那些绩效表现变化显著的员工，管理者也对其进行绩效面谈，以便更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。

美国通用公司有一套完善的绩效评估体系，该评估方法侧重过程和软性因素，其评估的特点在于全面提高管理者和员工的能力，追求评估的实用性。其重要的评估内容主要包括4方面。第一，过程评估与年终评估。评估是为了激励员工，所以要及时给予信息反馈，员工表现好时要及时表扬，员工表现不好时要及时提醒。年终评估时，所有的评价都是根据平时的表现，这不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，结果自然水到渠成。第二，评估软性因素。价值观等软性因素的评估也不好量化，通用公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的员工，首先被告知的是通用公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。第三，评估结果密切联系个人。评估的结果与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等密切挂钩，同时评估也是为了提高和完善员工自身素质。公司会尽可能满足员工的愿望。第四，360度评估。360度评估是为了有效促进管理者和员工评估自我发展、自我提高，作评价的是上级、下、同事、客户。由被评估者自己在这些人中各选择几个人来作评价，对于考核的结果由专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种评估中，公司不用担心员工因在选择评估者时只选择与他关系好的人而导致评估结果：的失真，因为这种评估是为了员工自我管理，是为了帮其发现自身的不足。

企业管理者在评估过程中很容易走入几个误区，从而无法发挥评估系统应有的作用，导致结果片面化、歪曲化，失去对其经营决策的指导意义。具体来说，一般比较常出现的误区有四个方面：①过度量化。量化管理是手段，手段是为了实现高绩效。企业管理中的很多因素无法评估，比如软性的价值观、理念等。很多企业迷信于绝对的量化，反而失去了量化的意义。管理是对人的管理，完全的量化会把人物化、工具化，从而迷失管理的真正目的。管理是为了有效，而不是有效率。纯粹的量化简化了管理，却扼杀了管理的灵魂。②指标过细。企业的评估指标是为了使考评有所依据。企业职能部门利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系，最终只会导致企业的目标缺失、发散。繁复的指标会使企业迷失方向，在这种指标体系中工作，越是正确地做事，越会偏离企业目标。③指标过全。缺少针对性的评估体系不如没有指标。二八法则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。管理者必须善于抓大放小，只要抓住属于关键的较少部分指标，就足以统揽全局。检验指标设计的水准，主要看指标是否提高了绩效、是否有效。

④片面重视财务指标。许多企业追求单一的财务指标，其实财务指标反映的只是过去的结果，管理者更应该面向未来。利润不是企业最重要的目标，客户才是企业生存和发展的根本。对客户资源进行有管理才是绩效管理的归宿，任何一种高绩效都必须通过客户才能实现。

企业只有建立完善的评估体系，才能有效地提高企业的绩效能力。我国很多企业都在积极探索各种评估方法，但也存在很多误区。

用积极坚定的心态鼓舞整个团队

永远只做正确的事情

德鲁克认为，正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事。做正确的事，从宏观上讲，就是做符合企业使命和价值观的事；从微观上讲，就是

做事必须有正确的方向，能提高个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式。正确地做事，就是怎样正确地完成任务，即做事的正确方法。

其实从心理学角度分析，我们可以发现所谓“正确地做事”就是一味地例行公事而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，铁板一块，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟。做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。他们对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性；能在制度允许的范围内进行变通，努力促成目实现。这两种工作方式的根本区别在于：是只对过程负责，还是既对过程呈负责又对结果负责；是等待工作，还是主动工作。同样的时间，这两种不同的工作方式会产生截然不同的绩效。

企业管理者是企业的价值核心，他们的行为、决策必须符合企业的价值观和使命；企业利益必须与公众、社会利益有机统一。管理者必须明确怎么做正确的事。做正确的事，是成功企业孜孜以求的目标。“得道多助，失道寡助”、“得民心者得天下”，这是中国传统文化的普世价值。该价值对于企业也一样适用。企业只有顺应民意，强调社会效益，才能获得持久的经济效益；企业一旦“失道”，成为孤家寡人，就会失去民心，失去顾客的支持，就会严重透支企业的信誉和形象。

一个人的位置并不重要，重要的是他朝的方向。想要做正确的事，就必须找到正确的方向。工作过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，都要明白从哪个地方下手。在解决问题之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是多层次、多角度地深入挖掘和收集事实，多看、多听、多想。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。著名管理学家克劳士比提出“第一次就把事情做对（DhttheFirstTime简称DIRFT）”，这是他“零缺陷”理论的精髓之一。这一观点体现的是一种精益求精的工作态度。从丰田公司的全面质量管理和准时化生产中，人们会惊奇地发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题都会导致全线停产，所以必须百分之百地第一次就把事情做对。看看你周围，很多人做事不精益求精，只求差不多。所以尽管从表现上看来，他们很努力，也很敬业，但结果却总是无法令人满意。