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第五章 确立方向让你的组织朝着一致的方向前进（第1页）

第五章确立方向，让你的组织朝着一致的方向前进

管理者要有明确的目标

德鲁克说“一个团体必须建立在共同信念的基础上，必须体现其在共同原则中的凝聚力，否则是很难取得良好成绩的”。管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标。目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘。特别是组织中八个关键领域里的“目标”更为重要。这八个领域分别是：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。

企业的目标是团队全体成员共同奋斗的希望，只有大家同心协力团结一致向前冲，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务必须把整个企业的成功作为中心。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因而形成的隔绝状态；以及管理集团的工资报酬结构。因此，目标管理需要很大的努力和特殊的工具；单有良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。

德鲁克认为，企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相配合而成为一个整体。确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有员工的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，不可能就会变成可能，梦想就会变成现实。

我们来看一个寓意深刻的哲理故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度，而有尽可能多的“一般”管理人员，他们使企业结合成为一个整体，对企业的成就和成果负有直接的责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。

企业管理者甚至包括全体员工在负责专项工作时，仅仅从局部出发是远远不够的；他们必须树立全局观，以管理者的角度和思维做好各种具体事务。一个人在从事职能性和专业性工作时，一般作为一个管理人员的习惯、其眼界及其价值现就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术，要力争成为“全国最好的石匠”，这一点是极为重要的。因为，不以高标准来工作是不正当的，会使工作者本人及其周围的人败坏。强调和促进技艺会在管理的每一领域中产生创新和进步。应该鼓励管理人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究”、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。

SONY公司开发家用录像机时就是先给自己的人才寻找目标，然后引导开发。当美国主要的电视台开始使用录像机录制节目时，SONY公司就看好录像机的市场前景，认为录像机完全有希望“打入”家庭。这种新产品只要从内部结构和外观设计上再进一步加以改良，肯定就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，公司开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为这些产品既笨重又昂贵，这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。但公司总裁井深大总觉得他们可以创造更好的产品。

最后，井深大拿出一本书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。目标已经非常具体了。开发人员再一次运用已掌握的基础知识，结合应用各种科学知识，调动自己的聪明才智，进一步发挥自己的创造力，终于成功研制出划时代的Betamax录放像机。

目标是一个企业前进的战旗，它指引着全体成员奋勇作战的方向。目标可以激发出员工拼搏奋斗的**活力。领导者就要敢于向不可能说“不”，通过不断制定更高的目标来鼓舞士气。管理者必须通过设立一个能够激励人心的目标来让每个员工激发工作热情，激发新的思维方式和行为习惯为企业创造价值。

福特汽车公司的老板亨利·福特生产V-8型引擎时，决定要将8只汽缸铸造成一个整体，并命令他的工程师们设计这种引擎。设计的蓝图是画出来了，但是工程师们经过研究讨论后一致认为，要铸造一个8只汽缸的引擎是不可能的。福特却坚持说：“无论如何也要设法生产这种引擎！”工程师们同声回答：“这是不可能的。”福特继续命令说：“继续去做，直到你们成功为止，不管需要多少时间。”这些工程师只好应着头皮返回实验室继续去工作。如果他们想在福特公司工作，他们只有做，别无选择。谁让福特是他们的老板呢。6个月过去了，工作毫无进展。又6个月过去了，仍旧没有结果。工程师们尝试了各种可能的办法，以执行福特的命令，争取按要求完成任务。但是这件事似乎毫无实现的可能，他们的一致结论是“根本不可能”！在年终时，福特和工程师们进行讨论。工程师们再度告诉他，他们尚未找到如何实现福特命令的方案。“继续去做，”福特仍固执己见，“我要这种引擎，我一定要得到它。”于是，工程师们继续去做。奇迹出现了，他们找到了诀窍，最终设计制造成了V-8型引擎。

只有当人们明确了自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的方向并不断缩小实现目标的距离时，其行动的积极性才能得以持续。目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质奖励都更具有鼓励作用，也比任何精神激励都来得有效。

制定合理的目标系统

德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段。企业明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命转化为目标并进行有效的目标管理。企业目标应该建立在8个主要方面：市场目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。德鲁克提出的这种衡量方法一般都是软性的，就是“只对衡量市场地位拥有足够的手段，对其他的一些领域只能表现一些意愿而已”。

德鲁克认为，企业目标必然是一个具有若干层次的体系。管理一个企业就是平衡各种各样的需要和目的。一个组织总目标的设定是目标管理的起点，由总目标产生分目标，按组织层级逐级分解下去，形成目标网。在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必须要有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，由数个部门目标支持总目标。总目标与分目标上下一贯，彼此呼应，融会成为一体。从企业长期战略发展上看，可以划分为10年以上的企业发展战略目标，5年左右的中期战略规划目标和当年实施计划目标。从内容上划分，可视作这样三个层次目标：一是企业环境层——体现社会整体利益和全局需要的企业目标；二是企业组织层——企业全体成员共同利益和需要的企业目标；三是企业个人层——体现员工主人翁地位和满足个人需要的企业目标。从企业内部来说，也可划分三个层（或四个层次）：企业整体目标、车间（科室）目标，班组及个人目标。

德鲁克说，与企业生存有关的各个领域都需要有目标。因此需要市场推销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为淘汰者。因此需有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源以及物质资源。必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。这些资源必须富有活力地加以利用；而且，如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存在社会和社区之中，因而必须承担一定的社会责任，至少要承担保护环境的责任。因而企业在社会责任方面需要达到某些目标。

一个企业首先必须能够创造出顾客，顾客是企业生存的基础，即必须创造出市场，应该建立完整而有针对性的市场目标。这与企业的定位和目的密切联系，一定要首先确定自己的目标顾客是哪些人。企业必须明确它所生产产品的创新点，即它需要在哪些方面进行创新；必须明确创新方向以及产业方向，因为不创新就会被市场淘汰。所以，企业必须建立创新目标，而且能使创新标在企业活动中被贯彻和执行。企业要生产，必然需要最基本的资源，这包括人力、资本、物质投入等。这些方面的目标与企业规模和市场前景相关。企业应该充分有效地利用资源，以降低成本，进行成本控制，所以必须有相应的效率目标——生产率目标。企业存在于社会中，企业必须承担社会责任，这由企业的使命决定。企业必须有社会责任目标，如企业应该为社会提供怎样的产品，企业的生产经营活动会不会影响到人们的生活、会不会破坏环境，等等。企业的社会责任目标应该与企业所需要建立的信誉、形象、知名度、美誉度等联系起来。

利润目标是企业最重要的目标，如果没有利润目标，企业规划的其他目标都会付诸东流。每个目标的实现都是有成本的，而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。这些目标都带有风险，因而都要求有利润来弥补可能发生的损失。企业的关键领域包括市场推销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。在这些关键领域制定出目标以后，使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高工作成绩。

企业目标从来都不是孤立的，而是多层次多样化的，和每个人密切相关。因此，制定企业目标，要注重全员参与。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的工作任务，比起被指派的任务来说，他们更愿意承担责任。

企业制定目标应具有超前性、平衡性、要具体化，同时还要注意目标之间的逻辑顺序。无论在哪个领域，目标都要尽可能制定得具体而明确，在无形领域中更要注意这一点。这样才能够保证对目标执行过程的有效指导以及对其结果的准确检查。德鲁克指出，目标虽然不是预测未来，但是它却能为组织的未来指明方向。所以，任何一个组织都应提前制定出各个领域的目标，提前为各个领域的发展指明方向。特别是为德鲁克提出的八个关键性领域制定目标时更需要具有超前性。无论制定任何领域的目标，一方面要注意保持长期目标与短期目标之间的平衡，以及各个领域中目标之间的平衡和可以达到的利润率之间的平衡；另一方面，要注意目标也是不断变化的。在制定目标时，还要保持目标与变化的外界环境之间的平衡，在外部环境发生变化时也应做出相应调整。德鲁克指出，在制定目标时一定要确定好优先次序，即使这个次序不合理或不正确，也比毫无顺序要好。所以，德鲁克随后提出了确定优先次序的重要原则：重视将来而不是过去；重视机会，不能只看到困难；自己选择而不要盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

企业管理人员不仅要知道自己的目标，而且要根据目标衡量自己的业绩。管理的真正含义就在于“设定目标”，“目标”是管理的核心，所有的管理都是围绕“目标”进行的。“目标”将决定管理者要做什么事情，需要达到什么标准，以及如何实现这一标准。正是通过对执行成果的检测，才能对业绩进行衡量，对管理行为做出最佳调整。这就是目标管理非常重要的一个阶段—自我控制。这种控制不再是传统的上级对下级的控制，而是通过回馈信息不断加强管理的一种化被动为主动的控制。它使员工能够及时获知执行结果，因而能非常清楚和自觉地对自己的工作进行调整。

在企业管理体系中，“目标”在组织中具有十分重要的地位，对于管理人员和员工也具有十分重要的意义。德鲁克提出的目标管理以目标为中心，管理体系中的管理活动都是围绕“目标”而展开的。组织有总的目标，各个部门有部门目标，每个管理人员和员工也有自己的个人目标。部门目标和每个人的目标都是为实现组织总目标的需要而设定的，它们之间既相互联系，又都统一在组织的总目标之中，为实现组织总目标服务。

如何设定适度的目标

德鲁克认为，企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而且要放在最适度上。适度的市场目标从其本质上可分两种：一种是定量目标，一种是定性目标。管理者必须学会追求适度的市场目标。只有量力而行，理性决策才可能落实企业制定的各项规划目标。