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第五章 确立方向让你的组织朝着一致的方向前进（第2页）

企业经营管理者在制定适度的市场目标时，必须强调人的参与意识，调动人的积极性。要充分考虑员工的意见，要充分吸收他们的建议，因为最终目标都需要他们去执行和实现。有些企业老总自己制订目标，然后分解给员工去执行。结果有的部门轻而易举就完成了任务，有的部门即使再努力也不能实现，从而引起下属对这种目标的对抗情绪，最终导致企业管理成本增加，而管理效用大为降低。在企业两大类型的目标中，定量目标是可以量化的目标，比如某企业在某年度的市场占有率要达到40%；定性目标指不可以被量化的目标，比如马狮公司的目标就是通过销售物美价廉的服装消除阶级差别，实现社会革命。对于不能量化七或难以量化的目标，一般都采用定性目标。很多企业迷信量化目标，把不能量化的目标也要量化，这样只能适得其反。另外，决策者在制订目标时，不能只强调目标的量化与层次而忽视了目标的可操作性，因为不能被操作和执行的目标就没有价值。

企业要建立适度的市场目标，需要重点考虑三个方面的问题：第一，要改变目标的设定方式。很多管理层在制订目标示时，都喜欢自上而下层层推进。这种制订目标的方式效率高，但准确性差。制订适度的目标是为了有效，而不是为了有效率，所以必须从员工实际出发；在制订适度的市场目标时，尤其要考虑市场和营销部门意见。领导者要习惯采用自下而上的目标设定方式，因为这样的目标设定方式是一种双赢的模式。管理者因此可以在决策中处于主动地位，并有效地调动员工的工作积极性。而目标是员工自己制订的，他们就会认真负责地完成任务；即使任务没有完成，他们也愿意承担责任。传统的目标管理一般都是先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，从而忽略下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制订出目标，然后层层上报，最终制订出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。领导者必须明确，这样一种目标设定需要不断修整，因为员工毕竟对行业的整体把握能力有限。第二，适度的市场目标要重视经验。企业在制订市场目标时，可以根据本企业近几年的增长率以及同行业的增长率，来客观评价企业的发展状况及行业的市场饱和程度。企业可以参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑。第三，要注意目标的协调性企业制订的往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。市场目标必然涉及到成本、利润、广告、公关、生产等各个部门，市场目标的变化必须参照这些部门的情况来综合确定。

德鲁克所提出的目标管理体系，非常关注员工的参与度。适度的市场目标必然是协调的目标，否则就会导致部门冲突和矛盾，最终影响员工的生产积极性及企业整体业绩的提升。

用短期目标提升企业效率

德鲁克认为，目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能够控制自己的成效。因此，组织目标必须明确，而且一旦目标确立，组织所有成员的行为都会自地围绕“为了实现目标”而进行。企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相配合而成为一个整体。

一个有着清晰目标的组织必然会有所成就，而目标不清晰的团队必定会一事无成。目标是带动企业员工高效工作的动力源泉。我们时常听到团队成员这样表述：为了实现目标，我愿意付出我所有的精力。同样，在有着清晰目标的组织中工作，个人都会知道自己所要达到的绩效。

企业管理者要对提出的目标进行定量化设计，并列出详尽的进度指标。如同我们到郊外的河河流中游泳，如果这个河流的深度不能被我们所带的工具测量，这就会打击游泳技术不好的人人的信心；如果我们的身高有一米八，而河水的深度被我们测量出只有一米六，我们的安全感就会上升很多。可测量的目标就是明确、不模棱两可的目目标，这也是目标内涵的一部分。也就是说，应该要有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。

20世纪90年代初期肯斐尔德管理学院在所作的一项调查中发现，英国三分之一的经理人不赞同公司的未来形式与方向。这份调查指出：如果要让高层管理者共同实现公司的长远目标，团队成员间就必须实现高品质的对话与信息分享。然而，很多的管理者都忽略了这一重要环节。尽管大部分有能力的领导者，都知道自己有责任为团队制定目标，也还是有不少团队领导者对如何使目标更清楚明确、女如何将目标落实为团队成员的行动毫无头绪。目标清楚明白，大家才明白团队追求的方向，才能使团队知道自己的工作进度，才能激发团队成员的热情、好奇心、活着力、创造力。

一个清楚的目标，能够激发员工的想象力，释放他们无限的潜力。企业管理者在制定团队时，可以采用民主参与的方式、群策群力，调动员工的积极性与工作热情。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据转换为激励团队成员投入大量心力与时间的行动力量。具有想象力的目标，对团队成员有着强烈的吸引力，可以要求团队成员全身心投入，竭尽全力创造出非凡的业绩来，是团队成功的基石。只要有目标，就有成功的希望。促进团队目标转化为执行力的过程中，团队领袖应注意两个关键问题：帮助成员充分地认知目标；建立科学的绩效管理体系。团队领袖应该尽最大努力帮助成员正确认识团队目标的内涵和实现路径，帮助成员彻底领会行动方案的关键和秘诀，邀请他们参与到目标执行的程序设计工作，引导他们从被动执行状态提升为主动为自己设定目标的境界。成员一旦有了个人目标，就会产生更大的工作动力。

一个明确的目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力。明确的目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把精力放在有价值的工作行为上。

有效目标可以提高执行力

德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同废纸。一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能被应用的目标不是一个有效的目标。因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限限制，可以考核并有特定的责任者。

OFC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文CoverallEverydClear的缩写。其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天都有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。这是海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔的实际，提出来的企业管理方法。具体地讲就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，并每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，以达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。OEC管理体系由3个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标，海尔才能快速、持续、健康地发展。OFC管理法促使企业以及每位员工、每项丁作都能自我设定目标、自我发展、自我约束：并实现良性循环。这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面的目标管理。事事有人管、人人都管事是指将总账中所有的事与物都通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，都必须依据总台账的要求开展本职范围内的工作。这就使使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成达到各自标准甚至高于标准的各项工作。好的目标需要好的方法来落实，好的方法更需要优秀的人去贯彻。海尔通过将目标管理有效地移植，充分地提升了员工的工作境界，使员工以主人翁的精神去经营工作、满足客户需求和创造业绩。

企业经营管理的道理，尤其是目标管理法其实可以用一个寓言来说明。从前有一只燕子，她的家在房顶下面。她的邻居麻雀住在屋檐下面。麻雀的窝比较简单，不过是排水管和房檐之间的一个小小的空隙罢了。燕子每年都孵育小燕子，教她们飞翔、唱歌。麻雀却不一样，她每年也生不少蛋，可是她没有把小麻雀孵育长大：不是淘气的孩子们掏走了她窝里的蛋，就是小麻雀被猫吃掉了。麻雀看到燕子一家其乐融融，非常羡慕。“你真幸福！”麻雀说，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子却总是保不住！”“都怪你自己不用心，”燕子说，“要是你的窝也和我的窝一样结实，小孩和猫就没有办法了。”“那就请你教我搭窝吧！”麻雀说，“你一定知道什么秘密，或者有什么诀窍。”“搭窝要动动脑筋才行，”燕子说，“不过，其实也没有什么诀窍。咱们一起飞吧，我一定教会你。”燕子和麻雀一起飞到了一个湖边。“喂，我亲爱的朋友，你用嘴巴衔一点泥，学我的样子。”燕子边说边做给麻雀看。“唧唧唧！”麻雀回答说，“原来是这样啊！依我看，搭窝一点也不难，什么诀窍也没有！燕子沉默，她看了看麻雀，然后衔着一块泥飞回家，把它糊到墙上。“你也这样做吧！”她又劝麻雀。“我看见了，看见了！”麻雀说，“很简单啊。我还以为你做的那个窝有什么秘密呢！这样糊泥谁不会呀？不！这种小事我可不干！”燕子一次又一次地飞到湖边，每次都衔回一块泥。泥衔够了以后，她又去衔稻草。材料备齐了，她就开始筑窝。她一层泥，一层草，又一层泥，又一层草…。把窝搭得严严实实。“窝只有这样搭才行。”她教麻雀说，“先糊上一层泥，再加上一层草，再糊上一层泥，再加上一层草……这样，一个结结实实、舒舒服服的窝就搭好了。”“我知道，我知道！这里面一点高明之处也没有！”麻雀以轻蔑的口吻唧唧喳喳地说。燕子回答说：“我知道你知道，可是光知道永远搭不成窝，没有行动怎么可能有成果？你只知道夸夸其谈，那样永远也孵不出小麻雀来！”

这个故事告诉我们一个道理：任何目标再宏大、再美好，都需要去执行、去运用、去实践，脱离行动的目标就不是有效的目标。

目标管理有利于提高团队效率

德鲁克认为，企业管理者必须通过目标管理把所有的员工团结起来，每个员工都尽心尽力地完成自己的任务，从而最大化地提高了资源利用效率，防止部门、人员之间不协调所造成的人力、物力浪费。每个组织部门都必须通过目标管理努力提高组织效率、增加绩效。

二战期间，在德国柏林东南部有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250多名战俘准备越狱。然而，在纳粹的严密控制之下，要实施越狱计划谈何容易，这要求战俘们进行最大限度的协作才能确保成功。为了实现成功越狱的目标，他们进行了明确分工。

在这次胜利大逃亡中，战俘们要成功越狱是总目标。根据这个总目标，每个人都有相应的分工，所有人都必须协调一致，一旦有一个人走漏消息或是出现了纰漏，整个目标就会全面失败。因此，任何人都不得出现任何问题。这是一件极其复杂的事。首先要挖地道，而挖地道和隐藏地道则极为困难。战俘们一起设计地道，动工挖土，拆下床板和木条支撑地道，处理挖出的新鲜泥土的方式更令人惊叹。他用自制的风箱给地道通风吹干泥土，并且制作了轨道和手推车，在狭窄的坑道里铺上了照明电线。所需的工具和材料之多令人难以置信：3000张床板、1250根木条、2100个篮子、71张长桌子、3180把刀、60把铁锹、700米绳子、2000米电线，还有许多其他东西。为了寻找和搞到这些东西，他们绞尽脑汁。此外，每个人还需要普通的衣服、纳粹通行证和身份证以及地图、指南针和食品等一切可以用得上的东西。担任此项任务的战俘不断弄来任何可能有的东西，其他人则有步骤、坚持不懈地贿赂甚至讹诈看守以得到东西。每个人都有各自的分工：做裁缝、做铁匠、当扒手、伪造证件……他们日复一日地秘密工作，甚至还组织了一些掩护队，以吸引德国哨兵的注意力。此外，他们还要负责安全问题。德国人雇用了许多秘密看守混入战俘营，专门防止越狱。安全队监视每个秘密看守，一有看守接近，就悄悄发信号给其他战俘、岗哨和工程队队员。而这一切工作，由于众人的密切协作，在1年多的时间内竟然躲过了纳粹的严密监视。他们成功地完成了这一切。

电影《胜利大逃亡》中的故事，是运用目标管理实现高效协调能力的经典案例。这一次惊心动魄的大逃亡故事，可谓人类协作精神的完美典范。

21世纪，随着信息技术革命的不断推动，企业的组织结构日益发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向了扁平化。中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理正是为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标、共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂、无谓、浪费时间的沟通，从而也有效地降低了沟通成本。目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面。员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去。这就使员工与顾客及外界得以沟通，更能体现企业的战略需要，因为每个员工都既是组织的人，也是社会的人。

目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程E中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。

飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7台电视机中就有l台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额1／3的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的3年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门！这个目标计划并没有人相信。杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开开了一场战略**谈活动。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增加沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了6个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。他的第一个动作是根据总目标确定了4个关键性的主题。这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题就使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制订最终的策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得了成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60%的份额。为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。杰拉拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。

企业引进目标管理体系，最重要的事情是发挥员工的积极性，让团队中的全体员工参加进来，这样才能激发他们工作的热情。只有企业的总目标和员工的分目标趋于一致，才能实现组织内纵向的上下级沟通，横向的部门沟通更加有效，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性，树立企业光辉的品牌形象和以人为本的经营理念。