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第二章华为的铁血团队 胜则举杯相庆败则拼死相救（第3页）

任正非希望大家不要做昙花一现的英雄。虽然华为公司确实取得了一些成就，但是当大家想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。

然而，从1998年做了《昙花一现的英雄》和《狭路相逢勇者胜》讲话之后，任正非的文章和讲话很少出现“英雄”字样。

任正非希望华为的发展壮大不再依靠一两个“超人”式的英雄，而是要依靠一个职业化的团队。这个团队即便有一两个人离开，也不会妨碍它向前迈进的步伐。

少年天才李一男在华为的发展史上曾发挥过不可忽视的作用，他的少年得志的传奇经历，至今仍令人艳羡不已。2000年，李一男在“内部创业”的运动中离开了华为，自立门户创立了北京港湾网络有限公司，与任正非的关系从师生转为对手。2003年港湾遭遇残酷竞争，业绩出现滑坡；2005年港湾上市融资之路受阻，与西门子的并购方案破裂；2006年，浪子回头，李一男带着他的港湾回归华为。一个人，十几年的人生起伏，在行业中掀起无数的猜测、感慨，恐怕也是因为这个主角是李一男，是出自华为的李一男。

后来有媒体这样评价：“任正非和李一男都是英雄，英雄应该是惜英雄的。港湾没有卖给别人，而是卖给了华为，我相信冥冥之中，任正非和李一男的心在靠近！”

应该说李一男和郑宝用这些华为早期的功臣，都是华为企业史上不可忽略的“英雄”、“开国元勋”。在2000年之前，任正非曾在多次讲话中，以郑、李为模范，号召销售战线、研发部门等向他们学习，希望公司能培养出更多的李一男和郑宝用。

在经历了李一男出走事件后，华为又经历了倚重为左右手的郑宝用的卧病不起。虽然经过救治没有了生命危险，但郑宝用已经不能再像从前那样拼命地投入工作。这一事件进一步促使任正非深入思考建立起“不依赖个人的制度”的必要性。

此后，华为加大了对职业化进程的推进，全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ）、IBM的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等。2004年，华为成立了EMT（经营管理团队），由董事长、总裁及6位分管不同领域的副总裁组成。华为EMT构成群体决策的民主机构，推行轮值主席制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部议会制，个人英雄的时代彻底宣布落幕。

任正非有一段话很好地总结了华为个人英雄时代的终结及新的职业化时代的开始：“我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于其不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。”

华为强调集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。

5．以PDT模式打破部门之间的壁垒

公司在激烈的市场竞争中生存、发展的关键是能开发出新产品，而在新产品创新过程中，高效的新产品开发团队是一个公司将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。

为了避免产品开发滞后，目前大多数公司的做法是授权于产品经理，由其专职对项目中的问题负责，或由产品开发管理团队（ProduetDevelopme）进行决断，从而在组织上保障了决策的有效性。PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

华为的PDT负责华为的产品集成开发项目。PDT的组长通常来自市场部，而PDT的成员则来自其他各个部门，包括市场部、研发部、财务部、人力资源部、服务部、支持部等。其目标只有一个，就是满足市场需求，并快速盈利。PDT是建立在常规组织机构基础上的，是一个动态的部分组织。每个PDT下面可以细分为n个项目组，人员可以根据项目需要不断更新，直接支持不同层级、不同时段、不同项目的工作组。

PDT组织模式的产生，就是为了打破公司内部各部门之间的壁垒，打通它们之间的脉络，使来自不同领域的专业人员聚集在一起，共同进行产品开发。

2006年，华为在吉林维护组刚从开发部调来三名新员，就接到了某地网络故障的报告，客户要求华为人立即前往。由于新员工陈路（化名）在业务上负责支路，于是，项目组长决定让他去现场。可是，陈路没有任何现场维护经验，当他听说要到客户机房现场定位时很没自信。组长看到这种情况，并没有责怪他，而是立即召集了整个项目组员工，决定把问题都梳理一遍。其他的团队成员并没有觉得这是跟自己无关的事情，反而积极活跃，纷纷献计献策。大家一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。为了增加陈路的信心，项目组临时决定在现场简单地演练一次，等到会议结束的时候，陈路的心里有了底，一副信心十足的样子。后来，陈路仅仅用了不到两天的时间，就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。

对华为人来说，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。显然，案例中的华为人也清楚地认识到：“独行侠”和“个人英雄主义”只能让自己与目标渐行渐远，只有共赢互利才能共同成长。

PDT实际就像部队中的战斗机动小分队，一方面汇聚了集体的智慧，另一方面整合了各部门的专业优势，从而大大提高了工作效率，增强了华为在同行业的竞争力。

那么PDT是如何运作的呢？它的流程是怎样的呢？

PDT的运作流程以集成产品开发流程为主线展开工作，同时配合投姿决策委员会做好相关上报、审核工作，具体流程说明如下。

①市场营销工程部从市场获得需求后，营销工程部系统工程师对需求进行分解分配。

②需求分析进入相应产品部门形成方案，上报投资决策委员会。

③产品最高组织--投资决策委员会审核部门，负责审核立项、确定目标值。

④返回开发部进行开发。PDT组长负责考核研发部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后决定“通过”还是“不通过”。

在项目进行过程中，项目会随时依据市场变化而变化。需要指出的是，华为的PDT组长通常来自市场部，这贯彻了华为以客户（市场）需求为导向的策略。我们对华为PDT进行了简要的介绍，希望对企业提高团队绩效有所启发。

6．团队协作，围剿“猎物”

华为刚创立的时候，任正非在与美国某咨询公司女高管的一次会谈上，第一次系统阐述了华为的狼文化。说到华为要如何对付甚至打败跨国公司时，任正非打了一个比喻。他说：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”

任正非欣赏狼文化，他希望华为人在面对强大的对手时，也能够像狼一样，用团队的力量拿下“猎物”，因此，他提出了“企业就是要发展一批狼”的号召。

在不久之前，中国电信制造业中还有着巨龙、大唐、中兴、华为这四家企业，它们代表着中国本土电信制造业的最高水平。现如今，我们已经很少能够听到巨龙和大唐的名字，更多的只有华为。其实，这跟华为人像狼一样的团队协作精神是分不开的。狼文化从华为早期创业阶段开始就一直存在。

1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机订货会。这次会议集结了各个省市电信系统的主要官员和行业负责人，因此，这次会议关系着第二年装机计划的市场份额，华为公司也非常重视。

为了推广华为自主研发的C&C08万门局数字交换机，华为在短短的几天时间内，从各个办事处和总部抽调了一支近400人的队伍。这批由各地办事处主任、项目经理和高层主管等组成的高素质队伍，每天的任务就是全天候跟进各个省市的主要领导和电信局局长们，坚决保证在每个省、市都能拿到第二年的订单。据统计，参加会议的各省市领导不过40人，而华为参加会议的人员却高出了近十倍。

“狼群”战术获得了很好的效果，华为成功地击败了包括上海贝尔、青岛朗讯等竞争对手，硬是从“老虎”的嘴巴里抢到了一大沓订单。

华为的成功让很多竞争对手肃然起敬，他们纷纷效仿华为，组成一支支庞大的队伍。只不过与华为人不同的是，这些队伍根本就没有协作意识，更没有强大的后援团队。他们不像华为人一样有包括技术方案设计、外围关系拓展等强大的后备资源，因此，当他们再次遭遇华为的时候，依然溃不成军。

华为的“狼文化”反映了严密高效的协调合作对于团队的重要性。当一个行业处于群雄逐鹿、硝烟四起的激烈竞争环境时，那些懂得团队合作的组织更容易获得成功。没有团队协作精神，再多的人也无济于事，“群狼战术”不成，反倒成了“群狗战术”。

对于华为人的“群狼战术”，日本一家大型企业集团的大中华区总裁就深有体会。他说：“华为人的客户接待水平堪称世界一流，与日本松下是一个级别的。”那么华为看起来风风光光的客户接待又是如何组织的呢？