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第一章人才危机 风口浪尖上的独舞（第4页）

第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。由于对现在DP以及上海百灵机械公司内部人员能力已经比较了解，在无法找到或者抽出满意的管理人员情况下，老总更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。上海百灵机械公司由此进入新一轮?“高高配置”阶段，带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才肯定要被调整岗位或默默无闻离开，新的一批外来髙级管理人才进入企业，也带来新的理念和管理运作体系。上海百灵机械公司将在震**中前进或者出现短暂倒退，这都是正常现象。

这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和该公司融合，他们是不是优秀、正直、无私和是否肯奉献。上海百灵机械公司需要半年甚018至一年时间，才能找到好的职业掌门销售经理人团队，磨合关系，度过这一时期。

才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。上海百灵机械公司管理团队仅有中高级管理人员是不行的，还必须从管理一线即各部门的管理主管和区域经理起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。上海百灵机械公司这一阶段的最重要的特征是，企业之间核心竞争力的差异，主要的不再是公司内部战略的高低，而是“基础管理”的优势，即基层管理队伍如区域经理，区域经销商、店铺店长，中层部门经理等在水平、能力上的差异。这一阶段，会出现两种不同的结果：上海百灵机械公司进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度。和“速度”上相差越来越大，人才危机周期从

根本上影响了这个企业发展生命周期。

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很多机械类企业，没有走完第一轮的企业人才危机周期，就失败或

者品牌消亡了，这些公司的寿命在3~4年。很多迅速陨落的企业，大都

是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律。所

以，掌握并应用好这个规律，对于上海百灵机械公司发展来讲，应该是

大有裨益的。

企业，拿什么拯救你

如今，跳槽已成为职场中平常得不能再平常的现象了。一些人在决定跳槽之时，或是交上辞职信就走人，要么是领了工资，第二天就“消失”了。还有许多人并不提前跟吃司里的人透露辞职的事，也不会提前打好招呼。2005年10月，戴尔中亩区总裁符大榜从戴尔辞职，半年后出任神舟电脑公司总裁。

2005年12月，戴尔的高级副总裁阿梅里奥岀乎人们意料地加盟联想，出任联想集团的全球CEO。

2006年8月，前戴尔中国总裁麦大伟，前戴尔日本家用及商用销售业务总监艾马诺，前戴尔公司副总裁戴维、斯克穆克，前戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务的克里斯托夫、艾斯丘先后投奔联想，分别被联想任命为亚太地区负责人、日本公司总裁、集团高级副总

裁（领导联想新成立的卓越中心的工作）、集团副总裁（负责联想全球服务业务）O

2006年9月，戴尔公司副总裁盖利?史密斯正式宣布加入联想，成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的供应链管理。

2007年2月，戴尔公司全球采购主管友兰达，康耶丝正式出任联想副总裁，负责文化整合与多元化。如果说，，符大榜、阿梅里奥、麦大伟、斯克穆克，艾斯丘、史密斯等人的离职，还只是说明戴尔公司在亚太区的人才管理上岀现问题的话，那么麦金农的离职则是具有很浓厚的指标意义。试想，HR最高长官的一个主要职责，就是千方百计留住公司的人才，如果连他都辞职了，那么整个公司的人才管理，就不像迈克尔?戴尔本人所说的，“我不会因为人才离开而睡不着觉”那么简单了。

?

人才的辞职现象虽然是时代发展的一个产物，但是对流失人才的企业来说无疑是一种无形资产流失。许多老总也因此大伤脑筋：怎样才能把企业从人才的危机中拯救出来？

1。感情留人。人才的忠诚，是企业老总用“心”换来的，只有用“心”，人才才会安“心”，所以企业老总要注重对人才感情上的投入。如果人才初来乍到，更要关心他们的生活，尽可能地为他们解决实际性困难。另外，企业老总要多关心人才的成长，因为有时老总的关心胜过其他任何人的关心。企业老总的热情接待，经常性的嘘寒问暖和思想交流，都能使人产生感激之情和被重视的感觉，从而使他们长

久地留下。

只有企业老总真正为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能尽职尽责，忠诚到底。

2。环境留人。主要是营造人才建功立业的良好环境。俗话说“种好梧桐树，不愁凤凰来”，吸引人才，留住人才，就不能没有尊重知识、尊重人才的良好环境。环境包括“硬”和“软”两个方面，硬环境主要指人才的工作条件和生活条件。软环境主要指工作氛围、人际关系等。总的来说，企业要尽可能地为人才创造良好的工作和生活条件，努力营造民主活泼的工作氛围及和谐融洽的人际关系。

3。企业文化留人。留住人才，重要的是用一种理念，即用企业文化去留住人才。不少实践表明，好的企业文化不仅作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。很多外资

企业宣扬“尊重人、激励人、培养人”的企业理念，其实也正是在这种

理念的召唤下人才会纷纷涌来。

尊重人才意味着人才不仅是企业老总的工作伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的，也没有打工者身份的存在，它意味着

工作本身不是强迫人才必须服从。对于人才来说，不再是单纯被企业老

总使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，企业老总与人才就会很容易结成事业上的合作伙伴，劳动也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。

们就会留在公司里发展。单纯地给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，所以我们就有必要做些改变，以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。在激励人才方面不妨参考以下几种方法：

企业老总可实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等来吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要一个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正兑现。这样，人才就不再是为“单位打工”，而是“彼此利益共享”，从而会很容易为着共

同远景而努力。

权力下放与精神激励是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。企业老总也可以实行所有权、经营权分离，给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境，激励他们充分发挥聪明才智，使他们充满实现自身价值的满足感、贡献社会的成就感和得到社会尊重的荣誉感。

21世纪是人才竞争的时代，建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才的关键工作。企业老总应舍得在培训方面的投资，多给予人才学习的机会。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，。可以使企业老总以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才能力的提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献并及时补充，从而更加忠实于部门工作。

4。内部管理机制留人。在内部管理机制上，企业老总应辅以完善的制度架构，使其开放、透明；形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，同时增加内部管理的公平性，使企业或公司成为富有生命活力的有机体。时下，有些企业老总不注重挖掘内部人员的潜力，盲目地去引进高层次人才，或者陷入“引进的人才就好”的引才误区，造成内部现有人才积极性下降，引发了人才的辞职；还有的企业老总为了提高档次，引进高层次人才后又不好好利用，造成引进的人才无所事事而辞职。因此，作为企业要先用好现有人才，然后再引进人才，让人人都能尽其才。只有这样，人才才能在一个企业留住。

总之，一个企业或公司要留住人才，企业老总就要以事业留人，以感情留人，以激励制度留人。只有将引才、留才工作同时做好，才能貪正把企业从人才危机的深渊中拯救出来。