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第一章人才危机 风口浪尖上的独舞（第3页）

革开放带来了江苏经济的腾飞，工业建筑行业的快速发展也带动了这家

油漆厂的发展。虽然只是百来个员工的小厂，但十多年的用心经营，该

厂的产品占据了全省20%的市场份额，在江苏省享有盛誉。但观念落

后的企业领导只是一味地沉浸在省内辉煌战绩带来的喜悦中，继续着生

产、销售的初级循环运作。

邻近的浙江省同样有一家油漆企业，在改革开放的春风下迅速成长，占浙江的市场份额达到25%，并且产品销往国内各大城市，其发展势头不可小觑。这家企业的老总好交际，一次参加商会的时候与同行业的朋友聊天得知，国外的涂料在国内市场的价格是国内产品的2~3倍。这家企业老总坐不住了，很快意识到为什么自己的产品销量很好，赢利却只有外来品牌的13甚至更低。之后，这位企业主就开始了对新产品的研发与推广。那时，正逢国家提倡保护环境的活动，越来越多的人也有了健康意识。该企业适时推出了环保健康漆的概念，并将环保健康作为产品质量的宗旨，所有的产品都围绕环保健康概念进行生产与推广，并将市场定在了中等水平消费。果然，在产品上市半年之后，作为国内首家生产环保健康漆的企业，。该企业的产品销量飞速上升，很快地占领了全国30%的环保漆市场份额。

到了20世纪90年代中后期，进入中国十年的亚太地区的涂料巨头“立邦漆”，从陌生的洋品牌成为拥有3家独资厂，1家合资厂的行业领军。其独有的品牌运作方式和强大的宣传推广很快成为家喻户晓的品牌，并在国内独占着高端市场。

此时，江苏的小厂才意识到品牌创建的重要性和必要性，但一面是浙江品牌环保健康漆的挤兑，一面是外来品牌的强压，江苏的小厂举步维艰，几次价格竞争后，不得不宣告停产。而浙江省的企业通过数年的环保概念推广，有了一定的消费忠诚度，也有着较为稳固的市场网络。立邦漆的高端竞争，并没有影响到它们的正常运作。

叶海峰是麦包包的创始人。麦包包是浙江省嘉兴市一家皮具公司。创业9年后的一天，叶海峰决定让自己的生活来点儿变化。“麦包包”原先是一家箱包贴牌OEM制造商，自1996年创业以来，麦包包已经积累了10多年的箱包行业经验，为全球客户提供从箱包生产加工、进出口贸易、箱包设计、品牌推广以及在线销售_条龙服务。

在淘宝网上创立“麦包包”品牌之前，叶海峰有自己的工厂和进出口公司，为法国鳄鱼等国外知名品牌贴牌生产，日子过得倒也不错。

“为国外客户贴牌生产，量很大，利润很高，但附加值较低，客户要求也很苛刻，他们既可以找我们来做，同样也可以找别的供应商来做。长期来看，命运并不掌握在自己手中。而做自主品牌，命运则掌握在自己手中。制造业的价值链越到消费者那端价值就越高。如果我们做订单销售，客户的稳定性会也更好。从那时起，由外贸转内销，将品牌价值加进来，建立自主品牌，就成为我们梦寐以求的目标。”叶海峰说。

叶海峰从没有计算过自己的年龄，但是他对麦包包的年龄却是记得清清楚楚。他想或许是时候给麦包包换一下生活环境了。于是，叶海峰找到了一个另类导师——沃尔玛，全球最成功的连锁超市。麦包包与沃尔玛没有任何的交际，也没有任何的姻亲关系，只是沃尔玛的“供应链管理”打动了麦包包。沃尔玛有很好的进货准备，还可以知道店内需求信息，而供应方也可以减少企业的库存，同时为沃尔玛节省库存空间。

想到这里，叶海峰打算将这样的模式运用到麦包包身上。‘这要考验的是在网络上的反应速度。具体到供应链的管理上，就意味着对麦包包的采购、生产、仓储、物流、管理等各个环节都必须是由网络订单驱动的。

“一套产品从放到网上展示、客户下单、采购、售出到物流，速度一定要快。而且，在订单上显示的为差异较大的产品、总体下单数量巨大的时候，这时的流程就显得更加紧张。"叶海峰坦言，电子商务这种特殊性决定了麦包包要釆取独特的供应链管理机制。

通过手持终端，麦包包的200多名职员就会了解到消费者对■自己环节的要求。据此，职员完成自己的任务。同时，麦包包不仅及时了解到消费者对某种特殊产品的需求，还可以为公司有效地降低仓储、物流等成本。

开过汽车的人都知道，在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏差。但有的企业老总并没有这样做，只是一味地把为其工作的员工看成是为其赚钱的工具而已。结果，许多员工纷纷选择了辞职或离职，让公司成为一个空壳，最终把企业辛辛苦苦创建起来的品牌砸碎了。作为企业的老总，有人还认为这是员工的过错：把他培养成才，给他工作，让他有了一个可以赚钱的环境，他却辞职了，真对不起企业。请抱有这种想法的老总想一想：员工在你这儿工作好好的，为什么要辞职呢？换句话说，到底是谁把企业辛苦辛苦创建起来的品牌砸碎了？再往深里说一点，你会管理员工吗？你了解员

工吗？

通常，企业员工对情绪的处理有三种方式：压抑、放任和恰当地表达。前两者是“加压”的方式，后一种则是“减压”的方式。一个手明的企业老总则会想方设法帮员工减压，科学管理好员工的情绪。

例如，著名的柯达公司不仅生产出留下人们美好形象的胶卷，而且也建造了平抑员工情绪的“幽默房”。该公司在纽约为2万名员工建造了4个“幽默房”。其中，一个图书馆，内有各种笑话书、卡通书以及幽默内容的光盘、录像带和录音带；一个是能容纳200人的会议厅，厅内布置了幽默大师卓别林和笑星克罗麦克斯的许多剧照；一个是玩具房，里面有各种各样宣泄压力的器具，比如仿照某某人的形象设计的吊袋，员工在里面摔东西可不必赔偿，一个是高科技房，配有各种计算机软件和供私人使用的计算机。这些设施可以帮员工放松神经，缓解压力。

通用电气公司的经理和各层次员工，有很多人采用“静默沉思”去保持心理宁静，消除神经紧张而造成的不安。此前，通用电气普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，但长期执行后见效甚微，许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。哈佛大学心理和体育治疗研究所发明了包括瑜伽、冥想、端坐不动等内容的“静默沉思”法，通用电气就向员工推荐这种方法，还聘请了静默辅导员来指导员工苦练这种方法。结果，公司的精神疾病治疗费用减少了27%，员工的工作效率大为提高。

日本著名企业家松下幸之助有言：“在企业经营上，制造、技术，设备、资金等固然重要，人却是这些东西的主宰。”而我们有些企业的老总并没有把人或人才当回事，以至于把好端端的一个公司经营成烂摊子，犹如一个摔碎的破盘子。下面的周总就是这样一个例子。

东方无双家电有限责任公司本来经营得有声有色，但公司的老总周先生是搞技术的，对营销并不懂行。为了在激烈的市场竞争中站稳市场，他招聘了一名销售经理负责营销工作，但又担心“肥水”流入“外人田”，特意派了不懂一点儿经营管理业务的妻妹去当会计，同时规定：销售部的经费开支要经会计审批，并且会计有权过问销售部的管理事务。私下里他还吩咐会计盯住销售经理的一切举动，随时向他汇报。这样一来，销售部经理一点实权没有。由于会计有特权，不懂经营却乱掺和，常常把生意搅黄。有一次，销售经理和客户谈业务，由于这位客户有较好的销售渠道网络，为了争取到这位大客户，销售经理原则上同意了客户的条件，先由厂家铺货10%，会计知道后，立即找到客户要求修改合同，说最多只能铺1%的货。这样，惹恼了经销商，转而做了另一家化肥厂的代理。会计还把这事添油加醋地向上报告，说销售经理拿公

祢缺芻呈人才

司的利益做人情。这事弄得销售经理很被动，最后只得离开了东方无双家电有限责任公司，并带走了公司许多客户资源。

因市场开拓不力，东方无双家电有限责任公司在激烈的市场竞争中不断丢城失地，市场逐渐萎缩，公司陷入了困境。

人才是企业最宝贵的资源。有了人才，什么资源都可以再造，任何危机都可以化解。一旦失了人才，不但无法战胜危机，而且还会引发人才的危机，企业老总如果缺乏对人力资源这种无形资产的正确认识，在考虑企业发展时，眼睛只盯着资金、技术和设备等，而无视人力资源的开发和利

用，那么，就会人心涣散，员工对企业心冷如冰是必然的。这样的企业即使输入再多的资金、添置再好的设备，也难以从根本上激活。

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正如顺口溜说的：“笨蛋年年有，今年又是个大丰收”，上海百灵

机械公司也同样面临危机。

上海百灵机械公司还处在幼稚期或成长期，按照企业生命周期理

论，这个阶段是最容易遭遇挫折或失败的，遇到的主要问题一是人才的

困惑，二是管理的困惑。

上海百灵机械公司的兴衰，导致了企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，导致了上海百灵机械公司人才危机的周期性变化。

上海百灵机械公司人才周期可以分为四个阶段“低一高一高一低。，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。

证明，上海百灵机械公司的创业者们是绝对优秀的。

现辛，上海百灵机械公司经过了早期2~3年的初创阶段，进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣，自治和能力都较一般的人员，和一些新进入上海百灵机械公司的“空降兵”，被逐一提到中高级管理岗位。由于不少上海百灵机械公司的高级职位的老职员并不一定具备团队管理。能力，因此，这种“低高配置”就孕育了现在该公司的人才危机。这个使用期对成长中的上海百灵机械公司危害巨大，表现形式为表面上销售业绩增长缓慢、市场开拓能力极其低下，面对市场变化不知所措，品牌无形资产建设毫无意识，以及利润率不断下降。实质上现在企业管理的基础已经开始松懈，企业发展战略的实施逐渐阻滞，从而使上海百灵机械公司的竞争力开始出现严重下降。这一阶段一般传统产业可以有3年左右挣扎期，而竞争日益趋向白热化的机械产业，一般承受不到2年即会出现严重问题。

由此，上海百灵机械公司现在就不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。